NOTICIA
Sistemas de información en salud: lecciones desde el Hospital de La Florida y la necesidad de liderazgo estratégico nacional
NOTICIA
Sistemas de información en salud: lecciones desde el Hospital de La Florida y la necesidad de liderazgo estratégico nacional
La transformación digital en salud no es solo un desafío tecnológico, sino principalmente un problema de gobernanza. La experiencia reciente del Hospital de La Florida ilustra con claridad cómo la ausencia de lineamientos estratégicos a nivel central puede derivar en decisiones fragmentadas, inversiones tensionadas y resultados subóptimos.
De la obsolescencia a la búsqueda de alternativas
El Hospital de La Florida implementó el software Thalamus, desarrollado por Indra, bajo un modelo de licencias perpetuas que, sin embargo, no contemplaba actualizaciones. Con el tiempo, esta decisión tuvo consecuencias previsibles: el sistema envejeció tanto desde el punto de vista tecnológico como funcional. A ello se sumó un deterioro en la relación con el proveedor, generando hacia 2022 un escenario de alta insatisfacción.
En paralelo, el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente impulsaba una estrategia basada en desarrollos propios, promoviendo la adopción del sistema Pulso, originado en el Hospital Dr. Sotero del Río. Sin embargo, tras una evaluación técnica y funcional detallada, el Hospital de La Florida concluyó que su implementación implicaría un retroceso respecto de las capacidades ya existentes.
La apuesta por el desarrollo interno: el proyecto Helo
Ante este escenario, en 2023 se optó por una tercera vía: el desarrollo interno. Así nace el proyecto Helo (Hospital Eloísa Díaz), impulsado por la dirección de dicho momento y desarrollado porel Departamento de Transformación Digital (TD). La estrategia buscaba combinar lo mejor de ambos mundos: adquirir soluciones especializadas para ciertos módulos (como laboratorio o imagenología) y desarrollar internamente una ficha clínica e interoperabilidad que integrara el ecosistema.
Desde el punto de vista tecnológico, el proyecto adoptó una arquitectura moderna basada en microservicios, Angular y Oracle, con una aspiración adicional: transformarse en un bien público que pudiera escalar a nivel ministerial.
Avances, tensiones y desescalamiento
El proyecto logró avances relevantes. Se desarrollaron e implementaron módulos críticos como admisión hospitalaria, gestión de camas, referencia y contrarreferencia, y un portal de pacientes. Otros componentes —como la atención de hospitalizados, el visor clínico y la farmacia ambulatoria— alcanzaron un alto nivel de desarrollo, aunque sin ser desplegados.
A la fecha de evaluación, la inversión en desarrollo alcanzaba aproximadamente $2.700 millones, cifra que, según fuentes internas, ha sido objeto de interpretaciones erróneas.
Sin embargo, en 2025, con la llegada de una nueva dirección, el proyecto fue sometido a auditorías internas y externas. Sobre la base de estos informes —que no incorporaron la visión del equipo de Transformación Digital— se decidió desescalar la iniciativa y discontinuar su desarrollo.
El resultado actual es un escenario híbrido: el hospital opera con una combinación de Thalamus y módulos de Helo, reflejo de una transición inconclusa.
Un problema mayor: la ausencia de estrategia
Más allá de las decisiones específicas, este caso pone en evidencia un problema estructural: la falta de una estrategia clara a nivel del Ministerio de Salud de Chile en materia de sistemas de información.
La iniciativa SIDRA, que en su momento buscó establecer un marco común, se encuentra hoy diluida y no ha sido reemplazada por una política coherente. En este vacío, los servicios de salud han optado crecientemente por desarrollos propios, generando una proliferación de soluciones heterogéneas, con distintos estándares, niveles de madurez y capacidades de interoperabilidad.
Este fenómeno no solo incrementa los costos y riesgos, sino que dificulta la construcción de un sistema integrado, capaz de sostener continuidad de atención y gestión basada en datos.
Conclusión: la urgencia del liderazgo
La experiencia del Hospital de La Florida no es un caso aislado, sino un síntoma de un problema mayor. Sin una estrategia nacional clara, los esfuerzos locales —por valiosos que sean— tienden a fragmentarse, perder escala y, en ocasiones, diluirse.
La transformación digital en salud requiere algo más que proyectos: exige conducción estratégica, definiciones tecnológicas, estándares comunes y gobernanza efectiva.
En este contexto, el rol del Ministerio es insustituible. No basta con observar o validar ex post; se requiere un Ministerio activo, que ejerza liderazgo, defina una hoja de ruta y oriente las decisiones del sistema.
Sin ese liderazgo, el riesgo no es solo la ineficiencia, sino la consolidación de un ecosistema digital fragmentado, donde cada institución avanza por su cuenta. Y en salud, la fragmentación no es solo un problema técnico: es, en última instancia, un problema para los pacientes.
La transformación digital en salud no es solo un desafío tecnológico, sino principalmente un problema de gobernanza. La experiencia reciente del Hospital de La Florida ilustra con claridad cómo la ausencia de lineamientos estratégicos a nivel central puede derivar en decisiones fragmentadas, inversiones tensionadas y resultados subóptimos.
De la obsolescencia a la búsqueda de alternativas
El Hospital de La Florida implementó el software Thalamus, desarrollado por Indra, bajo un modelo de licencias perpetuas que, sin embargo, no contemplaba actualizaciones. Con el tiempo, esta decisión tuvo consecuencias previsibles: el sistema envejeció tanto desde el punto de vista tecnológico como funcional. A ello se sumó un deterioro en la relación con el proveedor, generando hacia 2022 un escenario de alta insatisfacción.
En paralelo, el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente impulsaba una estrategia basada en desarrollos propios, promoviendo la adopción del sistema Pulso, originado en el Hospital Dr. Sotero del Río. Sin embargo, tras una evaluación técnica y funcional detallada, el Hospital de La Florida concluyó que su implementación implicaría un retroceso respecto de las capacidades ya existentes.
La apuesta por el desarrollo interno: el proyecto Helo
Ante este escenario, en 2023 se optó por una tercera vía: el desarrollo interno. Así nace el proyecto Helo (Hospital Eloísa Díaz), impulsado por la dirección de dicho momento y desarrollado porel Departamento de Transformación Digital (TD). La estrategia buscaba combinar lo mejor de ambos mundos: adquirir soluciones especializadas para ciertos módulos (como laboratorio o imagenología) y desarrollar internamente una ficha clínica e interoperabilidad que integrara el ecosistema.
Desde el punto de vista tecnológico, el proyecto adoptó una arquitectura moderna basada en microservicios, Angular y Oracle, con una aspiración adicional: transformarse en un bien público que pudiera escalar a nivel ministerial.
Avances, tensiones y desescalamiento
El proyecto logró avances relevantes. Se desarrollaron e implementaron módulos críticos como admisión hospitalaria, gestión de camas, referencia y contrarreferencia, y un portal de pacientes. Otros componentes —como la atención de hospitalizados, el visor clínico y la farmacia ambulatoria— alcanzaron un alto nivel de desarrollo, aunque sin ser desplegados.
A la fecha de evaluación, la inversión en desarrollo alcanzaba aproximadamente $2.700 millones, cifra que, según fuentes internas, ha sido objeto de interpretaciones erróneas.
Sin embargo, en 2025, con la llegada de una nueva dirección, el proyecto fue sometido a auditorías internas y externas. Sobre la base de estos informes —que no incorporaron la visión del equipo de Transformación Digital— se decidió desescalar la iniciativa y discontinuar su desarrollo.
El resultado actual es un escenario híbrido: el hospital opera con una combinación de Thalamus y módulos de Helo, reflejo de una transición inconclusa.
Un problema mayor: la ausencia de estrategia
Más allá de las decisiones específicas, este caso pone en evidencia un problema estructural: la falta de una estrategia clara a nivel del Ministerio de Salud de Chile en materia de sistemas de información.
La iniciativa SIDRA, que en su momento buscó establecer un marco común, se encuentra hoy diluida y no ha sido reemplazada por una política coherente. En este vacío, los servicios de salud han optado crecientemente por desarrollos propios, generando una proliferación de soluciones heterogéneas, con distintos estándares, niveles de madurez y capacidades de interoperabilidad.
Este fenómeno no solo incrementa los costos y riesgos, sino que dificulta la construcción de un sistema integrado, capaz de sostener continuidad de atención y gestión basada en datos.
Conclusión: la urgencia del liderazgo
La experiencia del Hospital de La Florida no es un caso aislado, sino un síntoma de un problema mayor. Sin una estrategia nacional clara, los esfuerzos locales —por valiosos que sean— tienden a fragmentarse, perder escala y, en ocasiones, diluirse.
La transformación digital en salud requiere algo más que proyectos: exige conducción estratégica, definiciones tecnológicas, estándares comunes y gobernanza efectiva.
En este contexto, el rol del Ministerio es insustituible. No basta con observar o validar ex post; se requiere un Ministerio activo, que ejerza liderazgo, defina una hoja de ruta y oriente las decisiones del sistema.
Sin ese liderazgo, el riesgo no es solo la ineficiencia, sino la consolidación de un ecosistema digital fragmentado, donde cada institución avanza por su cuenta. Y en salud, la fragmentación no es solo un problema técnico: es, en última instancia, un problema para los pacientes.