El proceso de licitación 1017312-12-LR26 ha generado 141 consultas por parte de los potenciales oferentes, abordando aspectos clínicos, administrativos, operacionales, tecnológicos y económicos que permiten precisar cómo deberá funcionar el modelo una vez adjudicado.

Las respuestas entregadas en el foro permiten identificar aspectos especialmente relevantes para los prestadores, entre ellos el uso de GRD como mecanismo de pago hospitalario, las reglas para reingresos y complicaciones, los procesos de derivación y rescate, los ajustes de tecnología, la prefacturación, las prestaciones excluidas y las condiciones de participación en la licitación.

A continuación, presentamos los principales temas aclarados:

GRD como mecanismo de pago y valorización hospitalaria

Una de las principales novedades del proceso es que esta corresponde a la primera licitación de la Dirección en la que se incorpora el sistema GRD como mecanismo de pago para los eventos hospitalarios.

Las respuestas precisan que los episodios de hospitalización serán valorizados conforme a las reglas establecidas en las Bases y a la normativa GRD definida para el proceso.

En particular, se aclara el tratamiento de los nuevos ingresos hospitalarios, reingresos, complicaciones y hospitalizaciones inferiores a 24 horas, estableciéndose reglas diferenciadas según las características del episodio.

Las hospitalizaciones inferiores a 24 horas cuentan con una modalidad específica de valorización por prestación y no mediante GRD reescalado, de acuerdo con las condiciones establecidas en las Bases.

En el caso de un nuevo ingreso posterior al alta, este debe analizarse conforme a las reglas definidas para determinar si corresponde generar un nuevo episodio y su respectiva valorización.

Registro clínico, codificación y CMBD

La incorporación de GRD al modelo de pago hace especialmente relevante la calidad del registro clínico y de la información utilizada para la codificación.

Las consultas del foro abordan aspectos como el registro diario de diagnósticos, la información necesaria para generar el CMBD, la utilización de POA y las categorías exentas de codificación.

La información clínica debe permitir respaldar adecuadamente los diagnósticos, procedimientos y demás elementos necesarios para la agrupación del episodio.

Además, se contempla el intercambio de información mediante sistemas informáticos, por lo que el prestador deberá contar con procesos que permitan asegurar la integridad, trazabilidad y oportunidad de los datos.

El foro también plantea la realización de controles y auditorías sobre la codificación, particularmente respecto de determinados episodios y condiciones definidos en las Bases.

Derivaciones, capacidad resolutiva y rescates

Otro de los principales grupos de consultas se relaciona con la capacidad resolutiva del prestador y los mecanismos de derivación y rescate.

Las Bases contemplan situaciones en que el establecimiento adjudicado no dispone de camas, especialistas, pabellones, equipamiento o capacidad resolutiva suficiente para resolver una determinada condición clínica.

En estos casos, deben activarse los mecanismos correspondientes de derivación o rescate y coordinarse con la Unidad Ejecutora.

Las consultas también precisan los procedimientos asociados a la pertinencia del rescate, sus responsables y los plazos de respuesta, incluyendo situaciones de mayor complejidad o requerimientos de traslado.

Este punto adquiere especial importancia para los prestadores, ya que la oferta debe ser coherente con la capacidad resolutiva efectivamente disponible durante la vigencia del contrato.

Continuidad asistencial y prestaciones posteriores al alta

El foro dedica varias consultas a las prestaciones que puede requerir un paciente después de una hospitalización.

Entre ellas se encuentran la hemodiálisis, rehabilitación, hospitalización domiciliaria, medicamentos al alta, controles posteriores, cuidados y otras prestaciones necesarias para la continuidad del tratamiento.

Las respuestas establecen mecanismos específicos para solicitar o coordinar estas prestaciones, particularmente cuando el establecimiento adjudicado no dispone directamente de ellas.

También se aclara que determinadas situaciones deben ser informadas antes del alta para permitir la coordinación correspondiente.

De esta manera, el modelo contempla no solo la resolución del episodio hospitalario, sino también la coordinación de las necesidades asistenciales posteriores cuando corresponda.

Patologías, tratamientos y prestaciones excluidas

Otro aspecto relevante es la identificación de prestaciones y condiciones clínicas que no forman parte del alcance del contrato.

Las consultas abordan, entre otras materias, cardiopatías congénitas, tratamientos hemato-oncológicos, radioterapia, quimioterapia, determinadas patologías psiquiátricas, prestaciones de rehabilitación y otras situaciones de especial complejidad.

Las respuestas precisan que la presencia de una especialidad dentro de la oferta no significa necesariamente que todas las prestaciones asociadas a ella estén incluidas en el contrato.

Cuando durante la atención se identifica una condición excluida o que excede la capacidad contratada, deben aplicarse los mecanismos de derivación o rescate establecidos.

Ajustes de Tecnología y dispositivos médicos

Los Ajustes de Tecnología (AT) constituyen otro de los temas consultados por los oferentes.

El foro aborda tanto el procedimiento para solicitar nuevos ajustes como la forma en que estos deben registrarse y cargarse cuando son utilizados.

También se solicitan aclaraciones respecto de dispositivos y procedimientos específicos, como TAVI, prótesis de cadera y terapia de resincronización cardíaca, además de la interpretación de los códigos incluidos en el listado de ajustes.

Las respuestas permiten precisar que estos elementos deben gestionarse conforme al procedimiento definido en las Bases y quedar debidamente respaldados para efectos de valorización y control.

Prefacturación, validación y pago

El proceso de prefacturación y pago concentra también un número importante de consultas.

Se establece que la prefactura de los casos GRD es mensual, considerando los episodios correspondientes al período definido en las Bases.

El proceso contempla la revisión y validación de los antecedentes, la posibilidad de formular observaciones y la corrección de los registros cuando corresponda.

Posteriormente, una vez cumplidos los requisitos administrativos y emitida la correspondiente Orden de Compra, el prestador podrá avanzar hacia la facturación y posterior pago.

Las consultas también solicitan precisión respecto de los plazos de validación, emisión de órdenes de compra y pago de facturas, aspectos que deben ser considerados dentro del flujo financiero del contrato.

Presupuesto, demanda y condiciones económicas

Desde la perspectiva económica, las respuestas aclaran que se trata de un contrato a demanda, sin un volumen mínimo garantizado de prestaciones.

Tampoco se establece un número mínimo o máximo de cupos que el prestador deba recibir.

Por esta razón, la evaluación económica de una eventual oferta debe considerar que los ingresos efectivos dependerán de la demanda que se genere durante la ejecución del contrato.

El foro también aborda materias como presupuestos por línea, factores correctores, descuentos, reajuste de precios y aranceles, elementos que deberán ser considerados al momento de determinar la viabilidad económica de la participación.

Acreditación de beneficiarios y atención de urgencia

Las consultas también permiten precisar los mecanismos relacionados con la identificación y validación de los beneficiarios SISAN.

El prestador debe contar con mecanismos para acreditar la condición del paciente, incluyendo las situaciones en que una persona ingresa espontáneamente por un servicio de urgencia.

Para los ingresos por urgencia se establece además un plazo específico para informar a la Unidad Ejecutora, de acuerdo con las condiciones señaladas en las Bases.

Este procedimiento requiere que los prestadores dispongan de mecanismos administrativos que funcionen incluso cuando los ingresos se produzcan fuera del horario habitual.

Atención ambulatoria y oportunidad

En materia ambulatoria, una de las principales aclaraciones corresponde al Horizonte Clínico de Primera Atención.

Este concepto establece el compromiso de oportunidad informado por el prestador para la primera atención y considera las prestaciones definidas en el proceso, incluyendo las consultas planteadas respecto de procedimientos, laboratorio e imágenes.

El cumplimiento de los compromisos de oportunidad forma parte de las obligaciones contractuales y puede relacionarse con las multas establecidas en las Bases.

Oferta, cobertura territorial y capacidad instalada

Las respuestas también aclaran las condiciones para participar en las distintas líneas de servicio.

Se confirma que existe un único adjudicatario por cada línea y que el establecimiento ofertado debe encontrarse ubicado en la comuna correspondiente a la línea a la que se postula.

Asimismo, se consultaron aspectos relacionados con la disponibilidad de camas, pabellones, especialistas, servicios de urgencia, maternidad y cartera de procedimientos, así como la posibilidad de conformar consorcios y modificar determinadas condiciones durante la vigencia del contrato.

Estos elementos son relevantes para determinar si la infraestructura y capacidad instalada del prestador son compatibles con las exigencias de la línea ofertada.

Multas e incumplimientos

Finalmente, una parte importante de las consultas se concentra en el régimen de multas.

Los oferentes solicitaron aclaraciones sobre situaciones como el incumplimiento de plazos de información, la comunicación de ingresos por urgencia, las obligaciones previas al alta y el eventual cobro directo a pacientes o familiares.

Las respuestas permiten precisar el alcance de determinadas conductas y su clasificación como incumplimientos leves, moderados o graves.

Por ello, además de la capacidad clínica y económica, el prestador deberá implementar mecanismos internos de control que permitan asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales.

Un modelo que requiere integración clínica, operacional y financiera

Las 141 consultas realizadas durante el proceso muestran que la incorporación de GRD como mecanismo de pago no constituye únicamente un cambio en la forma de valorización de las hospitalizaciones.

El modelo requiere articular distintos procesos:

Atención clínica → registro clínico → codificación → agrupación GRD → CMBD → validación → prefacturación → facturación → pago.

A este flujo se suman los procesos de derivación, rescate, continuidad asistencial, gestión de ajustes de tecnología, acreditación de beneficiarios y cumplimiento de los compromisos contractuales.

Para los prestadores interesados en participar, el análisis de las respuestas del foro resulta, por tanto, fundamental para comprender no solo las condiciones de la oferta, sino también las capacidades clínicas, tecnológicas, administrativas y financieras que deberán estar disponibles durante la ejecución del contrato.

Conclusión

El foro de preguntas y respuestas de la licitación 1017312-12-LR26, con 141 consultas, permite identificar los principales desafíos que deberán enfrentar los prestadores adjudicados.

Entre ellos destacan la incorporación de GRD como mecanismo de pago hospitalario, la calidad del registro clínico y la codificación, la gestión de la capacidad resolutiva y los rescates, la continuidad asistencial, los ajustes de tecnología, el proceso de prefacturación y pago, las condiciones económicas, la atención ambulatoria y el cumplimiento de las obligaciones contractuales.

Más que un conjunto de aclaraciones administrativas, las respuestas entregan una visión concreta de cómo deberá operar el modelo en la práctica y de las capacidades que los prestadores deberán disponer para sostener adecuadamente la ejecución del contrato.

El hospital de Urgencia Asistencia Pública (Posta Central) fue reconocido como el hospital de mejor desempeño en gestión de Chile, según el Balance Score Card (BSC) 2025 elaborado por la Subsecretaría de Redes Asistenciales. La evaluación analizó a los 62 hospitales autogestionados de mayor complejidad del país, considerando indicadores clínicos, administrativos y financieros.

La Posta Central obtuvo un 91,1% de cumplimiento, ubicándose en el primer lugar del ranking nacional. El resultado cobra especial relevancia porque hace una década figuraba entre los establecimientos con mayores dificultades de gestión y hoy lidera la red pública gracias a un proceso sostenido de modernización.

La buena noticia para el norte llegó desde Arica. El Hospital Regional Dr. Juan Noé Crevani alcanzó un 84,4% de cumplimiento, posicionándose entre los 10 hospitales con mejor gestión del país y superando ampliamente el estándar mínimo de 75% exigido por el Ministerio de Salud.

En total, 26 hospitales lograron superar el umbral de desempeño esperado, mientras 15 recintos quedaron entre el 70% y el 74,9%. En contraste, 21 hospitales obtuvieron resultados inferiores al 69%, entre ellos el Hospital de Antofagasta (61,2%), el Hospital San Juan de Dios de La Serena (58,8%) y el Hospital Gustavo Fricke (62,9%).

El Balance Score Card evalúa mucho más que cifras. La herramienta considera 29 indicadores agrupados en cuatro áreas: sustentabilidad financiera, eficiencia operacional, gestión asistencial en red y calidad de la atención.

El subsecretario de Redes Asistenciales, Julio Montt, explicó que los hospitales que no cumplen el estándar deberán implementar planes de mejora con acompañamiento técnico de la autoridad sanitaria, incorporando medidas para optimizar compras públicas, recursos humanos, infraestructura, control de licencias médicas y uso de mecanismos centralizados de adquisición.

Por su parte, la ministra de Salud, May Chomali, destacó que el liderazgo de la Posta Central responde a un trabajo sostenido durante varios años y no a resultados circunstanciales. Desde el propio hospital, su director, Dr. Patricio Barria Ailef, afirmó que la eficiencia clínica y administrativa tiene un objetivo común: ofrecer una mejor atención a las personas.

La codificación de los egresos hospitalarios mediante GRD depende de dos factores fundamentales: las competencias del profesional responsable de la codificación y la calidad del registro clínico.

Profesional responsable de la codificación:

No es suficiente considerar únicamente la posesión de un certificado de aprobación de un curso de codificación GRD o la experiencia declarada. Si bien ambos antecedentes son relevantes, por sí solos no garantizan que el profesional cuente con las competencias necesarias para realizar una codificación clínica de calidad, considerando que la profundidad y el nivel de exigencia de los programas de formación disponibles en el mercado pueden ser muy variables.

Por ello, al momento de seleccionar codificadores clínicos, resulta recomendable incorporar evaluaciones técnicas que permitan verificar sus competencias reales. Una forma sencilla y efectiva consiste en presentar casos clínicos reales o simulados y solicitar su codificación, evaluando posteriormente la correcta aplicación de las reglas. Este tipo de evaluación permite medir el desempeño del profesional en condiciones similares a las que enfrentará en su trabajo cotidiano y constituye un criterio de selección mucho más confiable que la sola revisión de certificados o antecedentes curriculares.

Calidad del registro clínico:

En la codificación se debieran revisar todos los documentos de la atención del paciente, tal como epicrisis, protocolos quirúrgicos, evoluciones médicas, resultados de exámenes y biopsias, entre otros. La calidad y legibilidad de dicha documentación constituyen la base para realizar una codificación adecuada y, en consecuencia, para la correcta asignación del GRD.

Sabemos ampliamente, por tanto, que resulta fundamental que el registro médico sea claro, preciso y lo más completo posible, de manera que refleje fielmente la condición clínica y la evolución del paciente durante todo su proceso de hospitalización. No siempre es sencillo, requiere orden y capacidad de consignar en términos médicos universales las diversas condiciones médicas que padece el paciente, particularmente, durante estancias prolongadas.

En términos concretos ¿qué significa realmente el impacto del registro clínico en GRD?

El personal médico y los distintos profesionales de salud involucrados en la atención del paciente conocen su situación y evolución clínica de forma directa con actualización diaria, lo que, sumado a la carga de trabajo, lleva en muchas ocasiones a sintetizar la historia clínica o registrarse de forma un poco más genérica. En la mayoría de las veces, no constituye un problema interno porque el equipo clínico conoce el contexto actual, tiene acceso a la documentación o se informan diariamente en las entregas de turno, pero ¿qué pasa cuando hay algún cambio en el personal o la ficha debe ser revisada por otra unidad durante un traslado o en este caso, por un/a codificador/a GRD? Lo que era obvio, lógicamente, deja de parecerlo y comienzan a surgir las dudas y/o inexactitudes. El diagnóstico es deber legal del profesional médico, y de acuerdo, a indicaciones ministeriales en el país, no se debe codificar nada que no se encuentre descrito explícitamente en el registro clínico del paciente. De ahí, la relevancia de contar con información precisa en la ficha clínica, que sea verificable en la documentación y a la vez, de tener la posibilidad de resolver las dudas clínicas con el equipo médico, si así se necesitara.

Recordemos que la agrupación en un determinado GRD, ya sea médico o quirúrgico, dependerá del diagnóstico o procedimiento principal respectivamente, y a su vez, la severidad de este GRD depende de los diagnósticos secundarios, ya sea presentes previo a la hospitalización o que hayan surgido durante la evolución de la enfermedad, esperables o asociados a una complicación. Esto genera un impacto en el peso GRD final, siendo un reflejo de la complejidad en términos del consumo de recursos, y, por ende, asociado al mecanismo de financiación

Revisemos las siguientes situaciones:

• Caso 1: Es común que, tras una cirugía compleja como una sustitución de cadera o una artrodesis de columna por escoliosis severa, disminuya el hematocrito debido a la pérdida esperable de sangre durante el procedimiento quirúrgico. Sin embargo, esta pérdida puede llevar a una anemia aguda, sintomática o con potencial de afectar la salud del paciente. Para ello, se decide transfundir glóbulos rojos y exámenes de sangre seriados como tratamiento. En la ficha, muchas veces queda un registro clínico de sólo “anemia”, lo cual pudiera ser obvio para el médico que es anemia postprocedimiento, pero para el/la codificador/a no necesariamente, dado que no debiera interpretar o asumir una situación.  En el caso mencionado, dependiendo de las comorbilidades previas, pudiera ser una anemia crónica o asociada a una enfermedad renal crónica o un cáncer, por ejemplo. Esta diferencia se refleja en el diagnóstico asociado a codificar, siendo una anemia un diagnóstico inespecífico versus una anemia aguda postoperatoria, y, por ende, la severidad del GRD también se ve afectada. Incluso es muy común que no haya un diagnóstico asociado, y simplemente se indique una transfusión sanguínea, no pudiendo inferirse un resultado a partir de los exámenes de laboratorio o de imagenología. Este siempre debe ser registrado en la ficha médica del paciente, ya sea por el médico tratante o especialista a cargo.
  
  El siguiente GRD corresponde a un paciente operado de una artroplastia de cadera, sin antecedentes mórbidos relevantes, que cursa con una anemia posterior a la cirugía realizada. El episodio quedaría agrupado en el  GRD 08104 de severidad menor (1) con un PR de 1,4477 si sólo se describe una “anemia”, sin especificar el tipo o causa asociada.
  
  Sin embargo, quedaría agrupado en el mismo GRD pero con severidad moderada si se hubiera descrito claramente una anemia aguda asociada a la cirugía:  GRD 08104 de severidad moderada (2) con un PR de 1,5876. Este aumento refleja el mayor consumo de recursos asociados, ya sea en exámenes sanguíneos, transfusión de glóbulos rojos y/o mayor estadía.
  
  
• Caso 2: Otra situación muy común es omitir un diagnóstico ante un examen de microbiología con cultivo positivo. Por ejemplo, pacientes de edad avanzada que ingresan de forma urgente por sospecha de neumonía, se diagnostica como tal y se trata, pero dentro de los exámenes de ingreso, se pesquisa un urocultivo (UC) + a la bacteria E. Coli o sedimento urinario inflamatorio, indicándose manejo con antibióticos. Se asume muchas veces el diagnóstico de infección urinaria pero no se registra de forma explícita o clara en la ficha clínica, lo que en la práctica resulta en un paciente menos complejo de tratar teóricamente desde la mirada GRD, sin embargo, esta situación puede haber significado mayor necesidad de tratamiento, mayor estadía o indicación de alta domiciliaria.
  
  Veamos el siguiente ejemplo, la misma situación mencionada, paciente adulto mayor, que ingresa a hospitalización por una neumonía bacteriana, no se logra aislar agente infeccioso, pero debido a su sintomatología se decide tratar con antibióticos, broncodilatación y terapia kinésica, lográndose dar de alta a los tres días. El día previo, se rescata un UC+ a E. Coli y se decide postergar el egreso para completar tratamiento antibiótico endovenoso.  Sin embargo, sólo se registró este antecedente en ficha, pero no se describe ni se asociada una infección secundaria.
  
  El siguiente GRD: 04416 en severidad menor (1) con PR de 0,4084 representa el caso descrito.
  
  Veamos cómo cambia la situación si se hubiera descrito claramente la presencia de una infección urinaria (ITU) ya sea en la epicrisis o dentro de las evoluciones diarias: GRD 04416 en severidad moderada (2) con un PR de 0,6172. Para el equipo médico pudiera ser evidente que existe una ITU pero esta debe estar registrada, de modo de poder diferenciar, de una colonización e incluso de un resultado asociado a contaminación del examen descrito.
  
  
• Caso 3: La omisión de información clínica relevante y atingente al caso clínico. El cáncer es una de las patologías médicas más prevalentes en la población chilena y parte de su diagnóstico y tratamiento está garantizado dentro de las políticas públicas de salud para determinados tipos de neoplasias malignas. Dentro de esta cobertura, está el acceso a tratamiento de quimioterapia, la cual en algunos casos requiere una hospitalización breve para la administración segura del fármaco. Debido a ello, en ocasiones, se suele “obviar” u omitir mayor detalle asociado al cáncer, como la zona específica, describiéndose sólo “cáncer de estómago o de colon” o la mención de las metástasis, en caso de estar presentes.
  
  En dicha línea, tenemos el siguiente ejemplo: “Paciente mujer, 54 años, con HTA, exfumadora, con diagnóstico de cáncer de colon, con hemicolectomía previa. Ingresa para tratamiento de quimioterapia. Se administra el esquema indicado por oncólogo tratante, y se da alta a los tres días, sin complicaciones.” Dicha situación mencionada agruparía en el GRD 17413 de severidad menor (1), con un PR de 0,7438. 
  
  Sin embargo, previo al alta, el oncólogo tratante resume la historia clínica de la paciente en la evolución diaria y describe un cáncer de colon sigmoide, con metástasis a hígado, confirmado durante los exámenes de control previos al inicio de la quimioterapia. Por lo tanto, requerirá un nuevo TAC de control posterior a finalizar terapia y evaluar respuesta al tratamiento. Esta nueva información complementa y mejora el registro clínico, lo cual afecta la severidad del GRD. Sigue siendo el mismo GRD médico 17413, pero en severidad moderada (2) con un PR de 0,9168.
  
  
• Caso 4: La inexactitud en la descripción de diagnósticos crónicos. No es poco frecuente hallar en ficha el diagnóstico “DM” para referirse a una diabetes mellitus, sin especificar si tipo I o II o si hay presencia de alguna complicación, ya sea renal, vascular, neuropática u otra. No sólo mejora el registro clínico, si no que también permite una codificación más adecuada a la realidad del paciente, especialmente en contextos de ingresos agudos o con descompensación. Lo mismo, ante la presencia de fibrilación auricular con uso de terapia anticoagulante (TACO), quedando en ocasiones, sólo registro de una arritmia cardiaca.
  
  En términos prácticos, no es lo mismo un paciente con una ERC etapa 4, que presenta una nefropatía diabética por mal control glicémico versus la misma patología renal, ERC etapa 4 pero sin otros diagnósticos de relevancia asociados. Veamos la diferencia en un caso hipotético, que ingresa con el diagnóstico mencionado para tratamiento médico por descompensación. En el primer caso, correspondería al GRD 11410 en severidad menor (1) con un PR de 0,4707, donde sólo se registró una DM2 como antecedente médico.
  
  La misma situación cambia, cuando se describe correctamente, que asociado al diagnóstico principal, el paciente presente nefropatía diabética, con mala adherencia a tratamiento. Así, cambia a GRD 11410, pero en severidad moderada (2) con un PR de 0,7. 
  
  Clínicamente, el tratamiento médico debiera ser el mismo, pero un registro clínico completo da una mejor perspectiva de la gravedad clínica del paciente, de los tratamientos efectuados, la duración de estos o la misma estancia hospitalaria total.
  
  
• Caso 5: Distinguir adecuada y temporalmente cuando un diagnóstico está presente o forma parte de la historia clínica (antecedente). A veces, se suele describir dentro de los diagnósticos previos “trombosis venosa profunda (TVP) o tromboembolismo pulmonar (TEP) en TACO”, “infarto cerebral”, entre otros, para describir el evento clínico como relevante para la hospitalización actual, pero sin describirse una temporalidad asociada. Esto pudiera llevar a confusión en el personal codificador, asignándolo como presente, pero al indagar específicamente, pudiera ser un antecedente ocurrido hace meses, un año o incluso más. Si una TVP ocurrió hace dos años correspondería más a una historia personal de enfermedad del sistema circulatorio más que a una condición actual, independiente de que, dado el riesgo, se mantenga con TACO.
  
  La idea, es evitar igualmente, la sobrecodificación o la complejización innecesaria del caso clínico. Veamos el siguiente ejemplo: paciente ingresa con signos de TEP agudo, se realiza TAC de tórax, confirma diagnóstico y se ajusta terapia anticoagulante. Se rescata dentro de la historia clínica una TVP en TACO. Si no se cuenta con más información, pudiera entenderse como una condición actual, lo que afecta la severidad del caso en términos GRD (porque clínicamente, los dos diagnósticos presentes requieren mayor necesidad de estudio y tratamiento), quedando el caso hipotético agrupado en GRD 04412-3 MH embolismo pulmonar W/MCC  – Peso Relativo 1,1038
  
  Por el contrario, pudiera ser que al consultar al equipo clínico o indagar en la ficha clínica se llegue a la conclusión que corresponde a un evento pasado, no presente pero importante de considerar. En cuyo caso, la severidad disminuye (en caso de no haber otros diagnósticos de relevancia). Así, queda agrupado en el mismo GRD 04412 pero en severidad menor (1) con un PR de 0,6297.

Así, una codificación de calidad debiera reflejar claramente la condición clínica del paciente, su gravedad actual, el consumo de recursos utilizados (exámenes, cirugías, el uso de ventilación mecánica, dispositivos protésicos, entre otros). Esto permite un análisis de eficiencia basado en GRD más ajustado a la realidad local del servicio o recinto hospitalario.

Ahora, si revisamos desde la perspectiva de un hospital público o clínica privada ¿Cuánto dinero pudiera perderse  por una asignación errónea del GRD?

Según los casos anteriormente comentados, veamos cómo se ve afectado el financiamiento. Para el siguiente ejemplo, vamos a suponer que el precio base es el siguiente:

• Peso relativo GRD ≤ 1,5: $2.500.000
• Peso relativo GRD > 1,5 ≤ 2,5: $3.700.000
• Peso relativo GRD > 2,5: $5.500.000

Simulación del caso 1:

“Paciente de 64 años, con antecedentes de HTA y DM2. Ingresa de forma electiva por una coxartrosis primaria derecha. Se realiza una artroplastia total de cadera, sin incidentes. Durante los exámenes de rutina, se pesquisa una baja del hematocrito y se decide transfusión de dos unidades de glóbulos rojos. Evoluciona de forma favorable, radiografía de control OK, y se da de alta a los tres días.” 

• GRD INICIAL: 08104-1 PH procedimientos sobre articulación mayor o de reimplante de extremidad inferior.
• PR INICIAL: 1,4477
• FACTURACION INICIAL: $3.619.250 

Ahora, la misma situación, pero con un mejor registro clínico:

“Paciente de 64 años, con antecedentes de HTA y DM2. Ingresa de forma electiva por una coxartrosis primaria derecha. Se realiza una artroplastia total de cadera, sin incidentes. Durante los exámenes de rutina, se pesquisa una baja del hematocrito, se diagnostica una anemia aguda postoperatoria y se decide transfusión de dos unidades de glóbulos rojos. Evoluciona de forma favorable, radiografía de control OK, y se da de alta a los tres días.” 

• GRD FINAL: 08104-2 PH procedimientos sobre articulación mayor o de reimplante de extremidad inferior W/CC.
• PR FINAL: 1,5876
• FACTURACIÓN FINAL: $5.874.120

En ambos casos, la situación es la misma, pero no se deben asumir condiciones médicas no explícitas en la ficha. Los registros médicos siempre son relevantes, pero es especialmente importante de considerar estas situaciones en los establecimientos, ya sea públicos o privados, que cuentan con registro basado en IRGRD.

Las causas de una anemia pueden ser múltiples, un examen positivo no siempre es indicativo de una infección y por muy evidente que pueda parecer, una complicación asociada a una cirugía pudiera ser el factor que permita explicar la estancia final del paciente, permitir un mejor reflejo de la eficiencia en la gestión y por ende, justificar su financiamiento.

Hay personas que nacen con una profunda vocación por lo público y hacen de esa vocación el propósito de sus vidas: trabajar para construir una sociedad mejor. El doctor Antonio Infante es, sin duda, una de ellas. Médico cirujano de la UC y licenciado en Salud Pública de la U.Chile, ha sido subsecretario de Salud y director de los servicios de salud metropolitanos Central, Sur Oriente y Norte.  Además, ha trabajado mucho en Atención Primaria y lo suyo es el territorio.

Hemos querido entrevistarlo pues detrás de estos años dedicados a la salud pública, hay sin duda reflexión y sabiduría de sobra para compartir.

Recién asumido el Gobierno del Presidente Kast, el 18 de marzo del 2026, Minsal le pidió la salida, a pesar de haber sido nombrado por concurso de ADP.  Al respecto señala: “Salí del cargo de manera abrupta, sin señalarme razones de ninguna especie salvo la instrucción presidencial. Fue a través de un correo electrónico enviado por la secretaria de la ministra que adjuntaba una carta de ella en que me solicitaba dejar el cargo en 48 hrs y si no lo hacía se declararía vacante. Formalmente existían razones: bajo cumplimiento del convenio suscrito con la ADP por dos años seguidos (55%) y estar a cargo en el área hospitalaria del peor Hospital de Chile (San José). Sin embargo en las evaluaciones de la APS ocupábamos el primer lugar en la implementación del modelo MAIS y en el área financiera. Nuestro trabajo con el HSJ se remitió en poner al día su cartera de inversiones, desatendida hace 15 años.”

Se declara firma partidario del Sistema de Alta Dirección Pública (ADP), aunque es crítico respecto de su implementación: “Creo que el resultado no ha sido el que esperábamos.  Para crecer y darle seriedad a la ADP debería independizarse de la confianza política; seguir siendo evaluado por convenios de desempeño que tomen en cuenta la historia de la organización a la que se llega y tal vez aumentar el tiempo a 5 años renovables por una vez.”

En relación a la situación sanitaria de la zona norte de Santiago y de sus logros, a la cabeza del SS, sostiene que  “La población de la Red Norte se duplicó desde la inauguración del Hospital San José (HSJ), el único hospital complejo de adultos. Eso implica una enorme presión sobre ese hospital, con una red asistencial precaria también en términos de dispositivos de APS. A eso hay que agregarle la altísima rotación de directivos, particularmente en el HSJ pero también en la dirección del Servicio. Organizaciones conducidas por subrogantes, siempre marcan el paso y van debilitando los liderazgos y relajando las disciplinas internas. Ningún médico funcionario del hospital estuvo dispuesto a asumir la dirección, sin embargo muchos de ellos aprovechaban resquicios para incumplir jornadas o para hacer práctica privada en extensiones de su jornada con honorarios.

Si puedo hablar de logros, diría que en la APS se logró una cercanía con los equipo del los municipios y de los CESFAM; se creció además en inversiones: un cesfam y dos SAR en contrucción. 4 cesfam con diseño aprobado. En el ámbito hospitalario,  una puesta al día aprobada para inversiones en el HSJ; inversiones en imagenología y pabellones en HRR; la inauguración de un hospital de día en el Psiquiátrico y seguir adelante con el proyecto del nuevo INCANCER. Por último después de 15 años haber logrado la compra del sitio para el nuevo hospital de la zona norte.

También haber participado en la puesta en marcha del nuevo rol del Hospital JJ Aguirre, incorporado recientemente a la red pública. El rol del JJ tomará tiempo en su ajuste desde una clínica privada, lo que era, a cumplir el rol de hospital ´público con población a cargo. Algo totalmente nuevo para ellos y que ha requerido reingeniería interna compleja. Estas realizaciones en un territorio sobredemandado, que no tendrá solución por lo menos en 8 a 10 años (lo que demora en entrar a operar un nuevo hospital). Eso requerirá innovaciones profundas en la gestión de la APS, ya iniciadas con inversiones en tecnología y presencia de especialistas en los CESFAM y los COSAM.

Su diagnóstico del  Hospital San José se resume en “El Hospital San José hay que intervenirlo con un equipo que tome la gestión clínica y administrativa, incluyendo en ella a los jefes de servicio clínicos”.  Agrega: “Tuvimos la oportunidad e intentamos hacerlo sin el término de la autogestión que implica repercusiones en las remuneraciones de los funcionarios. Pero no estaba ni la fortaleza en el equipo interventor ni tampoco en los cuadros de apoyo técnico del servicio de salud.  Fracasamos en el intento pero es imperativo hacerlo, en un acuerdo con el conjunto de funcionarios y sus organizaciones que también tienen claro que la situación actual no puede seguir.

En el punto anterior hablé respecto a la alta rotación de directivos y nulas inversiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de esa organización.

Su entusiasmo aumenta al referirse al sistema público de salud: “A mi juicio la salud pública chilena tenía, probablemente hasta antes de asumir este gobierno, la oportunidad de instalarse prácticamente como sistema nacional de salud. La crisis y desprestigio de las ISAPRE; la buena evaluación ciudadana del desempeño durante la pandemia; la migración de cotizantes a FONASA (hoy el 80% de la población está inscrita en algún CESFAM) y los brotes verdes que estaba mostrando la APS universal (la novedad para muchas personas de ser “cuidadas” por su centro de salud); constituyen un conjunto de elementos auspiciosos para avanzar en un seguro único con múltiples prestadores, en que los privados no serian demandados por la libre elección sino que tendrían la obligación de hacerse cargo de quiénes recurran a ellos.”

Me parece que las fortalezas están en su historia y desempeño en las crisis, que demuestran el potencial que tiene la red cuando existe liderazgo y desafíos. Atentan contra ello la fragmentación; la burocratización excesiva; la alta rotación de directivos, como también la rotación de los equipos médicos de APS.

Soy partidario de terminar con los Servicio de Salud, un intermediario innecesario en la relación Hospital-APS, que contribuye a la burocratización y a la distancia que hay entre equipos clínicos de ambos establecimientos. Cada red asistencial (Hospital complejo y centros de salud de APS) debería tener un directorio en que participen activos comunitarios; autoridades comunales; gremios y equipos directivos vinculados al MINSAL.

Y por último,  defiende con énfasis que la la primera prioridad de cualquier mirada a futuro “es contar con una APS proactiva, vinculada a su territorio; haciendo realidad la inexistente intersectorialidad y con ello avanzar en los ámbitos promocionales y preventivos y de soluciones clínicas locales de mayor complejidad a las actuales. Debería existir en cada comuna un equipo de dirigentes sociales financiados; probablemente desde la Gobernación para evitar la manipulación municipal, preocupados de garantizar que cada persona en problemas está recibiendo todo el apoyo que está disponible desde el estado u organizaciones privadas del sector.”

Ese grupo debería tener representantes de la infancia; jóvenes; adultos; mujeres y ámbitos de la salud mental. Debería ser una Defensoría comunitaria, que contribuyera activamente a hacer realidad el trabajo intersectorial hoy ausente.

Debería existir una relación muy cercana entre hospital y APS como lo señalé anteriormente, terminando para ello con la interferencia del los Servicios de Salud. Aprovecharía para fundir las subsecretarías del MINSAL y terminar con la dicotomía hospitales y APS que contribuyen a potenciar la fragmentación.

En el área informática ojalá contar con ficha clínica única pero por ahora con interoperabilidad de manera que la historia y trayectoria del paciente, su familia y entorno fueran fácilmente accesibles para los equipos clínicos a cargo.

También en el mundo digital tener el máximos de apoyos virtuales para el ejercicio clínico oportuno, evitando desplazamientos innecesarios de pacientes y entregando soporte técnico y de aprendizaje a los equipos de salud.

Un aspecto adicional que creo importante desarrollar es el compromiso del mundo académico y técnico con las redes asistenciales. Hoy la relación es asimétrica, con una baja presencia universitaria y de institutos técnicos en las responsabilidades asistenciales. Eso repercute en oportunidades perdidas , pero más importante, en la formación superficial en lo técnico pero principalmente en lo valórico de los profesionales y técnicos que se incorporan a las redes.

Finalmente concluye que “el futuro de la salud pública chilena es promisorio. Hay que profundizar el camino que se estaba recorriendo hasta Marzo del 2026. En cuanto a la dirección de un Servicio, obviamente es difícil dirigir una institución que no contribuye a facilitar las cosas en favor de la población, profundizando la burocratización y fragmentación del sistema de salud.

La respuesta más frecuente cuando una institución detecta problemas en la calidad de la codificación clínica suele ser siempre la misma: evaluar a las codificadoras, capacitarlas o, si los resultados no mejoran, reemplazarlas. Aunque parece una reacción lógica, muchas veces se está atacando el síntoma y no la causa.

La calidad de una unidad GRD no depende principalmente del talento de quienes codifican, sino de la calidad de los procesos que respaldan su trabajo. Una organización no puede aspirar a sostener buenos resultados descansando exclusivamente en personas excepcionales. Sería como pretender ganar todos los campeonatos porque se tienen puros Maradona en el equipo.

La codificación clínica es una actividad compleja. Requiere interpretar registros médicos, aplicar normas, resolver situaciones ambiguas y mantener criterios consistentes en el tiempo. Cuando los procesos son débiles, cada codificadora termina desarrollando sus propios criterios y la calidad pasa a depender de la experiencia individual. En esas condiciones, la variabilidad es inevitable.

Por el contrario, cuando existen procedimientos estandarizados, criterios compartidos, controles de calidad, auditorías, indicadores y espacios permanentes de retroalimentación, los resultados dejan de depender de quién codificó un egreso determinado. La organización aprende, mejora y reduce sistemáticamente los errores.

Naturalmente, la capacitación sigue siendo indispensable. Ningún proceso reemplaza el conocimiento técnico. Pero la experiencia demuestra que una buena capacitación, inserta en un sistema deficiente, produce mejoras transitorias. En cambio, un buen sistema permite que el conocimiento individual se transforme en una capacidad institucional permanente.

Este cambio de mirada es el que inspira el Modelo de Madurez GRD de Metamodelo. Su foco no está únicamente en evaluar la competencia de las codificadoras, sino en medir la capacidad de la unidad para producir codificaciones confiables de manera consistente. La madurez de una unidad no se refleja solo en cuánto saben sus integrantes, sino en la existencia de procesos estables, mecanismos de aseguramiento de la calidad, liderazgo, indicadores y mejora continua.

En definitiva, la pregunta no debería ser si las codificadoras saben codificar. La verdadera pregunta es si la organización ha construido un sistema capaz de producir buenos resultados de manera sostenida. Las personas seguirán siendo fundamentales, pero son los procesos los que convierten el talento individual en una fortaleza institucional. Después de todo, los grandes equipos no dependen de tener siempre un Maradona; dependen de contar con una forma de jugar que siga dando resultados, incluso cuando las figuras cambian.

El Depto de Estadísticas e Información en Salud (DEIS) actualizó su tablero de egresos hospitalarios con 1.705.407 eventos de hospitalización en establecimientos pertenecientes y no pertenecientes al Sistema Nacional de Servicios de Salud (SNSS) durante el año 2025.

Siempre es interesante comparar repositorios de datos, en este caso el informe DEIS con el informe GRD del mismo año (ver imagen de esta publicación).

Hallazgos:

1⃣ La base de hospitales es diferente, GRD solo considera establecimientos de alta y mediana complejidad (87 en total), en cambio DEIS considera también los de baja complejidad. A pesar de ello y sólo considerando pacientes hospitalizados y CMA, el universo de egresos GRD es mayor que el universo DEIS. Si se consideran además pacientes hospitalizados en  urgencia y hospitalizaciones  diurnas, los egresos GRD llegan a 1.545.080, un 50% más que los egresos DEIS.
2⃣ GRD actualmente no dispone de un registro público de información de clínicas privadas. La mayor parte de las clínicas grandes poseen registros GRD pero no están dispuestas a compartir esa información.
3⃣ De acuerdo a los registros DEIS, el 40% del total de hospitalizaciones ocurre en establecimientos que no forman parte de la red del SNSS. Lo más sorprendente es que un 47% de los pacientes que se atienden en la red privada son pacientes Fonasa y un 42% son Isapre. Esto merece más atención.
4⃣ Sorprende también la distribución por sexo (ambos sistemas coinciden): casi 58% de mujeres y 42%  de hombres. La diferencia podría ser explicada por los partos.
5⃣ Apenas un 5,8% de la población que se hospitaliza en establecimientos de la red del SNSS es extranjera. Esto coincide con estudios publicados con anterioridad basados en datos GRD (link en comentarios).
6⃣ La distribución por Categorías Diagnósticas Mayores varía entre DEIS y GRD, probablemente las CDM son distintas. DEIS consigna que las mayor cantidad de hospitalizaciones se deben a partos, enfermedades del aparato digestivo, respiratorio y circulatorio.
7⃣ Si bien los tramos etarios de ambos sistemas no son totalmente coincidentes, es claro que el tramo entre 20 y 44 años es el que hace el mayor uso de las instalaciones hospitalarias (probablemente por la incidencia de partos).

El sector salud enfrenta hoy una transformación silenciosa, pero decisiva. Durante años, clínicas, hospitales, laboratorios, centros médicos, aseguradoras y proveedores tecnológicos han avanzado en digitalización, interoperabilidad, telemedicina, inteligencia artificial y automatización de procesos asistenciales. Sin embargo, esa misma modernización ha incrementado de manera significativa la exposición a riesgos de ciberseguridad y protección de datos personales. En salud, el dato no es un insumo cualquiera: es información sensible, vinculada a la intimidad, diagnóstico, tratamientos, antecedentes clínicos, perfiles biológicos y, en muchos casos, a decisiones críticas sobre la vida de las personas.

La entrada en vigor de la Ley 21.719 sobre protección de datos personales y el desarrollo de la Ley 21.663, Ley Marco de Ciberseguridad, obligan a las empresas del sector a mirar este tema desde el gobierno corporativo y no solo desde el área de TI. La pregunta ya no es únicamente si la organización cuenta con antivirus, respaldos o firewalls. La verdadera pregunta es si la institución puede demostrar que sabe qué datos trata, con qué finalidad, bajo qué base de licitud, con qué proveedores los comparte, qué medidas de seguridad aplica y cómo responderá frente a una brecha que comprometa información de pacientes.

En este escenario, el sector salud nacional tiene algunas ventajas. Existen avances relevantes en políticas de seguridad, modelos de gobernanza, designación de responsables, comités especializados, alineamiento con estándares como ISO/IEC 27001 y procedimientos de reporte de incidentes. También se observa una preocupación creciente por la anonimización, seudonimización y trazabilidad en el uso de datos, especialmente cuando se incorporan herramientas de inteligencia artificial. Estos elementos son una buena base, pero no bastan por sí solos. La nueva regulación exigirá evidencia, controles, registros, protocolos operativos y capacidad real de cumplimiento. (Ver fuente en https://www.minsal.cl/seguridad_de_la_informacion )

El principal desafío está en la complejidad del ecosistema del sector salud. Muchas organizaciones conviven con sistemas clínicos antiguos, plataformas fragmentadas, dispositivos médicos conectados, proveedores externos, soluciones en la nube, sistemas de imágenes, laboratorios, aplicaciones móviles y bases de datos que no siempre fueron diseñadas bajo principios de privacidad desde el diseño o seguridad por defecto. En la práctica, esto genera zonas grises: activos que no están inventariados, accesos excesivos, contratos insuficientes, tratamientos secundarios no documentados y brechas difíciles de detectar a tiempo.

Para las empresas del sector salud, el cumplimiento no puede abordarse como un proyecto documental. Debe partir de un diagnóstico serio del tratamiento de datos personales y sensibles, identificando flujos de información, responsables internos, encargados externos, riesgos, medidas técnicas y obligaciones legales aplicables. Luego, será necesario construir un modelo de gobierno de datos que incluya políticas claras, registro de actividades de tratamiento, gestión de consentimientos cuando corresponda, evaluación de impacto en tratamientos de alto riesgo, capacitación permanente y mecanismos efectivos para que los pacientes ejerzan sus derechos.

El riesgo de no avanzar es alto. Una brecha de seguridad en salud no solo puede generar multas, daño reputacional o contingencias contractuales. También puede afectar la confianza de los pacientes y la continuidad operacional de servicios esenciales. Por eso, la protección de datos y la ciberseguridad deben entenderse como parte de la calidad asistencial y de la sostenibilidad institucional.

La salud digital necesita confianza para desarrollarse. Y esa confianza no se declara: se construye con gobernanza, controles, responsabilidad y evidencia. Las empresas del sector que comprendan esto a tiempo no solo estarán mejor preparadas para cumplir la ley; también estarán en mejor posición para innovar, colaborar y crecer en un entorno donde el cuidado de los datos será inseparable del cuidado de las personas.

Más información en: https://pumarino.cl/

Andrés Pumarino – Abogado: Si quiere conversar sobre como estos desafíos y el cumplimiento de estas leyes y regulaciones afectan a tu organización, se puede contactar a info@defensyx.com

Las listas y tiempos de espera son una de las principales preocupaciones del sistema de salud chileno y la población. Países como España, Inglaterra o Nueva Zelanda demostraron que, con reglas claras, gestión clínica, gobernanza, interoperabilidad y tecnologías apropiadas pueden lograrse resultados eficientes. España avanzó fortaleciendo la priorización clínica con niveles de urgencia definidos y plazos máximos de resolución, complementados con transparencia y revisión permanente de las listas, lo que permitió mayor equidad y confianza ciudadana. Inglaterra, por su parte, logró disminuir de manera sostenida las demoras mediante inversión continua, metas explícitas y un seguimiento riguroso del desempeño, incorporando también una colaboración estratégica entre el sector público y privado. El establecimiento de estándares máximos desde la derivación hasta el tratamiento facilitó la detección y resolución oportuna de los cuellos de botella. Nueva Zelanda introdujo un cambio de paradigma al ordenar la demanda mediante algoritmos clínicos basados en gravedad y beneficio esperado, superando la lógica de atención por orden de llegada. Esta metodología redujo la arbitrariedad y reforzó un enfoque más justo y centrado en las necesidades reales de las personas. Estas experiencias comparadas muestran elementos comunes. Garantías explícitas de tiempos máximos, sistemas de priorización clínica estandarizados, interoperabilidad y seguimiento permanente de los casos para ordenar la demanda y recuperar la confianza de la ciudadanía.

Chile avanza en esta dirección, especialmente en trazabilidad, digitalización y colaboración público privada. Sin embargo, los desafíos siguen siendo estructurales. Uno de ellos es fortalecer la atención primaria y su capacidad resolutiva. Sería conveniente que los médicos de Atención Primaria soliciten directamente exámenes diagnósticos complejos antes de su derivación para resolver los casos médicos y quirúrgicos con prontitud y acortar tiempos de espera. Explorar soluciones complementarias, como la interoperabilidad tecnológica a través de plataformas nacionales únicas que integren la red pública y prestadores privados, asegurará un seguimiento continuo del paciente y evitará duplicidades innecesarias. El uso de inteligencia artificial (IA) permitirá una gestión más eficiente de listas de espera y mantendrá actualizada la información de contacto a través de distintos canales digitales. Otro punto clave es modernizar la gestión hospitalaria mediante la consolidación de la selección de directivos por competencias, definir metas claras y usar tableros de control que vinculen recursos y procesos con resultados. Estas son condiciones mínimas para mejorar productividad, eficiencia y calidad.