El sector salud enfrenta hoy una transformación silenciosa, pero decisiva. Durante años, clínicas, hospitales, laboratorios, centros médicos, aseguradoras y proveedores tecnológicos han avanzado en digitalización, interoperabilidad, telemedicina, inteligencia artificial y automatización de procesos asistenciales. Sin embargo, esa misma modernización ha incrementado de manera significativa la exposición a riesgos de ciberseguridad y protección de datos personales. En salud, el dato no es un insumo cualquiera: es información sensible, vinculada a la intimidad, diagnóstico, tratamientos, antecedentes clínicos, perfiles biológicos y, en muchos casos, a decisiones críticas sobre la vida de las personas.

La entrada en vigor de la Ley 21.719 sobre protección de datos personales y el desarrollo de la Ley 21.663, Ley Marco de Ciberseguridad, obligan a las empresas del sector a mirar este tema desde el gobierno corporativo y no solo desde el área de TI. La pregunta ya no es únicamente si la organización cuenta con antivirus, respaldos o firewalls. La verdadera pregunta es si la institución puede demostrar que sabe qué datos trata, con qué finalidad, bajo qué base de licitud, con qué proveedores los comparte, qué medidas de seguridad aplica y cómo responderá frente a una brecha que comprometa información de pacientes.

En este escenario, el sector salud nacional tiene algunas ventajas. Existen avances relevantes en políticas de seguridad, modelos de gobernanza, designación de responsables, comités especializados, alineamiento con estándares como ISO/IEC 27001 y procedimientos de reporte de incidentes. También se observa una preocupación creciente por la anonimización, seudonimización y trazabilidad en el uso de datos, especialmente cuando se incorporan herramientas de inteligencia artificial. Estos elementos son una buena base, pero no bastan por sí solos. La nueva regulación exigirá evidencia, controles, registros, protocolos operativos y capacidad real de cumplimiento. (Ver fuente en https://www.minsal.cl/seguridad_de_la_informacion )

El principal desafío está en la complejidad del ecosistema del sector salud. Muchas organizaciones conviven con sistemas clínicos antiguos, plataformas fragmentadas, dispositivos médicos conectados, proveedores externos, soluciones en la nube, sistemas de imágenes, laboratorios, aplicaciones móviles y bases de datos que no siempre fueron diseñadas bajo principios de privacidad desde el diseño o seguridad por defecto. En la práctica, esto genera zonas grises: activos que no están inventariados, accesos excesivos, contratos insuficientes, tratamientos secundarios no documentados y brechas difíciles de detectar a tiempo.

Para las empresas del sector salud, el cumplimiento no puede abordarse como un proyecto documental. Debe partir de un diagnóstico serio del tratamiento de datos personales y sensibles, identificando flujos de información, responsables internos, encargados externos, riesgos, medidas técnicas y obligaciones legales aplicables. Luego, será necesario construir un modelo de gobierno de datos que incluya políticas claras, registro de actividades de tratamiento, gestión de consentimientos cuando corresponda, evaluación de impacto en tratamientos de alto riesgo, capacitación permanente y mecanismos efectivos para que los pacientes ejerzan sus derechos.

El riesgo de no avanzar es alto. Una brecha de seguridad en salud no solo puede generar multas, daño reputacional o contingencias contractuales. También puede afectar la confianza de los pacientes y la continuidad operacional de servicios esenciales. Por eso, la protección de datos y la ciberseguridad deben entenderse como parte de la calidad asistencial y de la sostenibilidad institucional.

La salud digital necesita confianza para desarrollarse. Y esa confianza no se declara: se construye con gobernanza, controles, responsabilidad y evidencia. Las empresas del sector que comprendan esto a tiempo no solo estarán mejor preparadas para cumplir la ley; también estarán en mejor posición para innovar, colaborar y crecer en un entorno donde el cuidado de los datos será inseparable del cuidado de las personas.

Más información en: https://pumarino.cl/

Andrés Pumarino – Abogado: Si quiere conversar sobre como estos desafíos y el cumplimiento de estas leyes y regulaciones afectan a tu organización, se puede contactar a info@defensyx.com

Las listas y tiempos de espera son una de las principales preocupaciones del sistema de salud chileno y la población. Países como España, Inglaterra o Nueva Zelanda demostraron que, con reglas claras, gestión clínica, gobernanza, interoperabilidad y tecnologías apropiadas pueden lograrse resultados eficientes. España avanzó fortaleciendo la priorización clínica con niveles de urgencia definidos y plazos máximos de resolución, complementados con transparencia y revisión permanente de las listas, lo que permitió mayor equidad y confianza ciudadana. Inglaterra, por su parte, logró disminuir de manera sostenida las demoras mediante inversión continua, metas explícitas y un seguimiento riguroso del desempeño, incorporando también una colaboración estratégica entre el sector público y privado. El establecimiento de estándares máximos desde la derivación hasta el tratamiento facilitó la detección y resolución oportuna de los cuellos de botella. Nueva Zelanda introdujo un cambio de paradigma al ordenar la demanda mediante algoritmos clínicos basados en gravedad y beneficio esperado, superando la lógica de atención por orden de llegada. Esta metodología redujo la arbitrariedad y reforzó un enfoque más justo y centrado en las necesidades reales de las personas. Estas experiencias comparadas muestran elementos comunes. Garantías explícitas de tiempos máximos, sistemas de priorización clínica estandarizados, interoperabilidad y seguimiento permanente de los casos para ordenar la demanda y recuperar la confianza de la ciudadanía.

Chile avanza en esta dirección, especialmente en trazabilidad, digitalización y colaboración público privada. Sin embargo, los desafíos siguen siendo estructurales. Uno de ellos es fortalecer la atención primaria y su capacidad resolutiva. Sería conveniente que los médicos de Atención Primaria soliciten directamente exámenes diagnósticos complejos antes de su derivación para resolver los casos médicos y quirúrgicos con prontitud y acortar tiempos de espera. Explorar soluciones complementarias, como la interoperabilidad tecnológica a través de plataformas nacionales únicas que integren la red pública y prestadores privados, asegurará un seguimiento continuo del paciente y evitará duplicidades innecesarias. El uso de inteligencia artificial (IA) permitirá una gestión más eficiente de listas de espera y mantendrá actualizada la información de contacto a través de distintos canales digitales. Otro punto clave es modernizar la gestión hospitalaria mediante la consolidación de la selección de directivos por competencias, definir metas claras y usar tableros de control que vinculen recursos y procesos con resultados. Estas son condiciones mínimas para mejorar productividad, eficiencia y calidad.

El Mercurio publicó de manera destacada un artículo en que daba a entender que el sector privado en salud era más eficiente que el sector público pues a pesar de tener menos quirófanos, había hecho más cirugías en el 2024.

Es importante aclarar que siendo este un antecedente que merece análisis, la cantidad de cirugías no es un indicador suficiente para concluir nada en relación a eficiencia o productividad, ya que no se conoce la complejidad de los pacientes sujetos de dichas cirugías, al menos en el sector privado (en el sector público si se dispone de esa información). Tal vez el paciente promedio del sector privado requiere cirugías más cortas que el paciente promedio del sector público, tal vez no. Lo importante aquí es ser serio en los análisis, y cuando se quiere hacer comparaciones, ajustar los indicadores en base a la complejidad de los pacientes, tal como el sector lo viene haciendo desde hace más de 15 años, desde que adoptó la metodología de los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD).

Tal vez sea el momento de enriquecer/potenciar la información de los CMBD que acompañan el sistema de gestión hospitalaria GRD, agregando información acerca de la duración de las cirugías de modo de relacionarlas con la complejidad de los pacientes; esto permitiría hacer comparaciones de gran interés para el sector.

En el marco de la primera EXPO APS 2025 de Chile, encuentro inédito orientado a visibilizar buenas prácticas e impulsar la innovación en la Atención Primaria de Salud (APS), organizado por la Municipalidad de Huechuraba en colaboración con Pro Salud Chile y la Universidad Diego Portales, el alcalde Maximiliano Luksic, junto al director de Salud de Huechuraba, Nicolás Duhalde Correa, anunciaron la implementación del primer CESFAM Digital comunal del país. La EXPO APS 2025 tuvo como objetivo conocer experiencias que ya se están desarrollando en distintas comunas del país, promover el trabajo colaborativo entre equipos de salud y coordinar acciones conjuntas que permitan fortalecer una APS más resolutiva, cercana y centrada en las personas.

En ese contexto, el CESFAM Digital de Huechuraba fue presentado como una iniciativa pionera, con potencial de replicabilidad a nivel nacional. Con el propósito de reducir listas de espera, mejorar la experiencia de atención y avanzar en la transformación digital, la administración municipal proyecta que, en los próximos tres años, un 40% de las consultas simples se resuelvan de manera online y que un 80% de los trámites administrativos migren a plataformas digitales.

El CESFAM Digital busca fortalecer y complementar la atención entregada en los centros de salud físicos, acercando los servicios de salud directamente al hogar de las personas mediante el uso de herramientas tecnológicas accesibles y seguras. El modelo se inspira en experiencias internacionales como La Rioja (España), el concepto de “salud líquida” de Barcelona y el portal La Meva Salut de Cataluña, adaptadas a la realidad local.

La iniciativa permitirá acceder a teleconsultas médicas y de enfermería, consultas para resolver dudas simples, seguimiento de enfermedades crónicas y programas de monitoreo remoto para patologías como hipertensión y diabetes, contribuyendo a una atención más oportuna y resolutiva.

Durante la EXPO APS 2025, el proyecto fue presentado junto a soluciones tecnológicas desarrolladas por diversas empresas y fundaciones del ecosistema de salud digital. Entre ellas destacó ARKHO, partner de AWS (Amazon Web Services), junto a Rayen, Atrys, FALP, Blue Medical, Keiron, entre otras 22 iniciativas, que aportan innovación y conocimiento al fortalecimiento de la atención primaria.

Con este anuncio, Huechuraba se posiciona como referente nacional en APS digital, alineado con las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud y la estrategia del Ministerio de Salud, reforzando el rol de la innovación y la colaboración territorial en la transformación del sistema sanitario.

Cada año, miles de pacientes Fonasa llegan a clínicas privadas en riesgo vital, atendidos gracias a la Ley de Urgencia que obliga a los prestadores a recibirlos hasta su estabilización. Tras esto, debieran ser trasladados a la red pública, a menos que decidan pagar la atención privada. Sin embargo, este rescate – nombre que se le da al traslado– rara vez ocurre, debido a problemas en la gestión, y es el Estado el que termina pagando la cuenta de la hospitalización, pero ahora a un precio distinto, lo que termina desviando recursos públicos que podrían haberse destinado a otros niveles del sistema.

A diferencia del gasto inicial de urgencia —que el paciente debe reembolsar a Fonasa con un tope mensual del 5% de su sueldo o pensión— el rebase no genera deuda para el usuario.

El % de traslados efectivos ha promediado apenas un 11% en la última década, según cifras de la Subsecretaría de redes asistenciales, los cuales son gestionados por la Unidad de Gestión Centralizada de Camas (UGCC) dependiente del Minsal.

El gasto en rebases de Fonasa ha registrado aumentos importantes: en 2015, alcanzó los $27 mil millones. En 2023 la cifra superó los $119 mil millones y en 2024 los $273 mil millones. Entre 2015 y 2025, Fonasa desembolsó más de $826 mil millones a prestadores privados por mantener hospitalizados a pacientes ya estabilizados y en espera de traslado a hospitales públicos.

Falta de Camas y gestión ineficiente:
Expertos y autoridades coinciden en que el problema es estructural y tiene raíces tanto en la capacidad de la red pública como en su gestión interna. Entre los principales factores que dificultan la ejecución de estos rescates se encuentra la alta demanda de hospitalización, la cual supera la oferta disponible de camas destinadas a rescat.

Desde el ministerio aseguran que se ha impulsado una “Estrategia de Desocupación”, que permite derivar a pacientes estabilizados a centros con convenio Fonasa —como servicios de hospitalización domiciliaria o de rehabilitación básica— cuando los hospitales públicos no pueden recibirlos.

Sistema informático al debe:
Según una auditoría de Contraloría, el proceso depende de un sistema informático que en la práctica no cumple con sus objetivos, registrando las gestiones solo como una bitácora sin dejar evidencia verificable de las decisiones ni del criterio utilizado en cada caso, lo que dificulta seguir el curso de las derivaciones. Además, el contrato con al empresa Openagora SpA, ha sido renovado de manera continua vía trato directo, lo que infringe la Ley de Compras Públicas, según el ente contralor.

En 2020, Ministerio de Salud Chile inició gestiones para desarrollar un sistema propio que reemplazará la plataforma vigente, pero el proyecto se detuvo en 2022 y recién se retomó el 2024.

Un estudio chileno (UDD + UC) entregó el primer retrato a gran escala en América Latina sobre la coexistencia de cáncer y enfermedades crónicas en adultos hospitalizados. El análisis examinó más de 4,7 millones de hospitalizaciones registradas en la base nacional de Grupos Relacionados por Diagnóstico (GRD) entre los años 2019 al 2023 e identificó a casi 150.000 pacientes con cáncer, evaluando simultáneamente la presencia de 40 enfermedades o condiciones crónicas.

Los resultados muestran que casi la mitad de los pacientes presenta multimorbilidad, es decir, vive con dos o más condiciones crónicas además del cáncer. Esta combinación está asociada internacionalmente con mayores tasas de hospitalización, complicaciones y mortalidad, lo que representa un desafío creciente para los sistemas de salud.

El  análisis evidenció que la presencia de dos o más enfermedades crónicas además del cáncer se incrementa de manera pronunciada a medida que avanza la edad: 14% entre los 18 y 35 años; 24,9% entre los 36 y 50; y 55,5% en mayores de 50. Este patrón refleja la acumulación de condiciones crónicas a lo largo de la vida y subraya la necesidad de modelos de atención integrados, especialmente para los adultos mayores.

El estudio también mostró que las enfermedades que acompañan al cáncer cambian según la edad: en jóvenes predominan obesidad, anemia y trastornos tiroideos, mientras que en mayores destacan hipertensión, diabetes y dislipidemia. Estas combinaciones no son solo estadísticas: algunas, como hipertensión junto a obesidad, se asocian a un mayor riesgo de mortalidad.
Se identificaron también diferencias por tipos de cáncer y que éste varía según la edad: en jóvenes, hay mayor presencia de cánceres hematológicos y genitales; en la mediana edad, de mama; y en adultos mayores, hay predominio de patologías digestivas y del tracto urinario.

Los avances en detección y tratamiento han elevado la supervivencia del cáncer, generando una población que vive más años tras el diagnóstico. En AL, donde aumentarán los casos hacia 2040 y existe una alta carga de enfermedades crónicas, comprender cómo ambas condiciones conviven es clave para planificar la atención en salud.

Los investigadores concluyen que los resultados requieren un cambio de paradigma en la atención oncológica, pasando de enfoques centrados solo en el cáncer a modelos que integren las demás enfermedades crónicas que influyen en la vida y pronóstico de los pacientes. También subrayan que estos hallazgos son aplicables no solo a Chile, sino a otros países de ingresos medios con desafíos demográficos y epidemiológicos similares.

Pro Salud Chile, a través de su Mesa de Transformación Digital, presenta esta propuesta de iniciativas estratégicas para impulsar de manera decidida y coordinada la transformación digital del sistema de salud chileno.

Estas 12 propuestas están aterrizadas al contexto chileno de 2025, elaboradas con una visión a futuro y se alinean con la agenda en curso del Ejecutivo y del Congreso —incluyendo debates y proyectos sobre protección de datos, ciberseguridad sectorial, receta electrónica, regulación de software como dispositivo médico y gobernanza de salud digital—, a la vez que responden a una realidad efectiva del sistema: fragmentación institucional, silos de información e interoperabilidad insuficiente; listas de espera y brechas territoriales; exposición creciente a ciberataques; presión presupuestaria y necesidad de mayor eficiencia; madurez digital dispar entre niveles de atención; y un ecosistema industrial y emprendedor que requiere reglas claras para escalar.

El conjunto de iniciativas se ha formulado con criterios de viabilidad normativa y financiera, factibilidad institucional, gradualismo con metas verificables y continuidad de políticas públicas, priorizando impacto sanitario, seguridad de la información y foco en las personas. Su objetivo es proponer un conjunto de iniciativas prioritarias, de alcance nacional y con visión de futuro, destinadas a fortalecer tanto la salud pública como la privada. Esto se logrará mediante la aplicación estratégica de tecnologías digitales, con el fin de mejorar sustancialmente la calidad, eficiencia, acceso, equidad y continuidad de la atención en el sistema de salud chileno.

La transformación digital en salud no es solo un desafío tecnológico, sino principalmente un problema de gobernanza. La experiencia reciente del Hospital de La Florida ilustra con claridad cómo la ausencia de lineamientos estratégicos a nivel central puede derivar en decisiones fragmentadas, inversiones tensionadas y resultados subóptimos.

De la obsolescencia a la búsqueda de alternativas

El Hospital de La Florida implementó el software Thalamus, desarrollado por Indra, bajo un modelo de licencias perpetuas que, sin embargo, no contemplaba actualizaciones. Con el tiempo, esta decisión tuvo consecuencias previsibles: el sistema envejeció tanto desde el punto de vista tecnológico como funcional. A ello se sumó un deterioro en la relación con el proveedor, generando hacia 2022 un escenario de alta insatisfacción.

En paralelo, el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente impulsaba una estrategia basada en desarrollos propios, promoviendo la adopción del sistema Pulso, originado en el Hospital Dr. Sotero del Río. Sin embargo, tras una evaluación técnica y funcional detallada, el Hospital de La Florida concluyó que su implementación implicaría un retroceso respecto de las capacidades ya existentes.

La apuesta por el desarrollo interno: el proyecto Helo

Ante este escenario, en 2023 se optó por una tercera vía: el desarrollo interno. Así nace el proyecto Helo (Hospital Eloísa Díaz), impulsado por la dirección de dicho momento y desarrollado porel Departamento de Transformación Digital (TD). La estrategia buscaba combinar lo mejor de ambos mundos: adquirir soluciones especializadas para ciertos módulos (como laboratorio o imagenología) y desarrollar internamente una ficha clínica e interoperabilidad que integrara el ecosistema.

Desde el punto de vista tecnológico, el proyecto adoptó una arquitectura moderna basada en microservicios, Angular y Oracle, con una aspiración adicional: transformarse en un bien público que pudiera escalar a nivel ministerial.

Avances, tensiones y desescalamiento

El proyecto logró avances relevantes. Se desarrollaron e implementaron módulos críticos como admisión hospitalaria, gestión de camas, referencia y contrarreferencia, y un portal de pacientes. Otros componentes —como la atención de hospitalizados, el visor clínico y la farmacia ambulatoria— alcanzaron un alto nivel de desarrollo, aunque sin ser desplegados.

A la fecha de evaluación, la inversión en desarrollo alcanzaba aproximadamente $2.700 millones, cifra que, según fuentes internas, ha sido objeto de interpretaciones erróneas.

Sin embargo, en 2025, con la llegada de una nueva dirección, el proyecto fue sometido a auditorías internas y externas. Sobre la base de estos informes —que no incorporaron la visión del equipo de Transformación Digital— se decidió desescalar la iniciativa y discontinuar su desarrollo.

El resultado actual es un escenario híbrido: el hospital opera con una combinación de Thalamus y módulos de Helo, reflejo de una transición inconclusa.

Un problema mayor: la ausencia de estrategia

Más allá de las decisiones específicas, este caso pone en evidencia un problema estructural: la falta de una estrategia clara a nivel del Ministerio de Salud de Chile en materia de sistemas de información.

La iniciativa SIDRA, que en su momento buscó establecer un marco común, se encuentra hoy diluida y no ha sido reemplazada por una política coherente. En este vacío, los servicios de salud han optado crecientemente por desarrollos propios, generando una proliferación de soluciones heterogéneas, con distintos estándares, niveles de madurez y capacidades de interoperabilidad.

Este fenómeno no solo incrementa los costos y riesgos, sino que dificulta la construcción de un sistema integrado, capaz de sostener continuidad de atención y gestión basada en datos.

Conclusión: la urgencia del liderazgo

La experiencia del Hospital de La Florida no es un caso aislado, sino un síntoma de un problema mayor. Sin una estrategia nacional clara, los esfuerzos locales —por valiosos que sean— tienden a fragmentarse, perder escala y, en ocasiones, diluirse.

La transformación digital en salud requiere algo más que proyectos: exige conducción estratégica, definiciones tecnológicas, estándares comunes y gobernanza efectiva.

En este contexto, el rol del Ministerio es insustituible. No basta con observar o validar ex post; se requiere un Ministerio activo, que ejerza liderazgo, defina una hoja de ruta y oriente las decisiones del sistema.

Sin ese liderazgo, el riesgo no es solo la ineficiencia, sino la consolidación de un ecosistema digital fragmentado, donde cada institución avanza por su cuenta. Y en salud, la fragmentación no es solo un problema técnico: es, en última instancia, un problema para los pacientes.

La Atención Primaria de Salud (APS) constituye el pilar fundamental de los sistemas de salud modernos. La evidencia internacional es consistente en demostrar que aquellos sistemas que se organizan en torno a una APS fuerte, resolutiva e integrada logran mejores resultados sanitarios, mayor equidad y un uso más eficiente de los recursos.

En contextos como el chileno, caracterizado por una alta prevalencia de enfermedades crónicas y multimorbilidad, la relevancia de la APS adquiere aún mayor importancia. Se estima que más del 70% de la población adulta presenta multimorbilidad, lo que implica un desafío estructural para un sistema históricamente organizado en torno a enfermedades individuales y prestaciones fragmentadas .

Este modelo fragmentado genera múltiples ineficiencias: duplicidad de atenciones, falta de continuidad del cuidado, baja adherencia terapéutica y, en última instancia, un aumento en la utilización de servicios de mayor complejidad, como hospitalizaciones y consultas de urgencia. En este contexto, fortalecer la resolutividad de la APS no solo es deseable, sino imprescindible.

Una APS resolutiva es aquella capaz de anticiparse a la progresión de las enfermedades, gestionar activamente a su población y coordinar eficazmente la red asistencial. Para ello, requiere herramientas que permitan comprender la heterogeneidad de riesgos en la población y orientar las intervenciones de manera diferenciada.

1. Sistemas de estratificación poblacional: concepto y fundamentos

Los sistemas de estratificación poblacional o clasificación de riesgo surgen precisamente como respuesta a esta necesidad. Su objetivo es segmentar a la población en grupos homogéneos según su nivel de riesgo clínico, complejidad y consumo esperado de recursos, utilizando información longitudinal de diagnósticos, uso de servicios y otras variables relevantes.

Estos sistemas permiten asignar a cada persona a un grupo clínico único, jerárquico y mutuamente excluyente, lo que facilita su uso tanto para la gestión clínica como para la planificación sanitaria. Los sistemas comerciales más conocidos son los Ambulatory Care Groups o Adjusted Clinical Groups (ACG), de  Johns Hopkins y los  Clinical Risk Groups (CRG) de la empresa 3M.

Conceptualmente, la estratificación poblacional se apoya en modelos como la “pirámide de riesgo”, donde la población se distribuye en tres grandes niveles:

• Bajo riesgo: personas sanas o con condiciones controladas, donde predominan intervenciones de promoción y prevención.
• Riesgo medio: personas con enfermedades crónicas que requieren seguimiento estructurado y manejo de enfermedad.
• Alto riesgo: pacientes con multimorbilidad compleja, que requieren gestión de casos intensiva y coordinación de cuidados.

Este enfoque permite superar el modelo tradicional centrado en la enfermedad, avanzando hacia una gestión centrada en la persona y su complejidad global.

2. Impacto en la gestión de la APS y en la resolutividad del sistema:

La incorporación de sistemas de estratificación poblacional transforma profundamente la gestión de la APS. En lugar de una respuesta reactiva basada en la demanda espontánea, se habilita una gestión proactiva basada en riesgo.

En términos concretos, esto permite:

• Asignar recursos de manera más eficiente, focalizando esfuerzos en quienes más lo necesitan.
• Diseñar intervenciones diferenciadas según nivel de riesgo, optimizando la intensidad del cuidado.
• Fortalecer la continuidad del cuidado, mediante planes individualizados y seguimiento sistemático.
• Mejorar la coordinación entre niveles asistenciales, especialmente en pacientes complejos.

Uno de los impactos más relevantes de esta estrategia es su capacidad para reducir la demanda en niveles de mayor complejidad, particularmente hospitalizaciones y atenciones de urgencia.

La evidencia muestra que, al intervenir oportunamente a pacientes de alto riesgo, es posible prevenir descompensaciones, complicaciones y eventos agudos que requieren hospitalización. Esto no solo mejora los resultados clínicos, sino que también genera ahorros significativos para el sistema.

En el caso chileno, la implementación de modelos basados en estratificación ha demostrado que un aumento en la inversión en atención primaria se traduce en una disminución del gasto hospitalario, el cual concentra la mayor proporción del gasto sanitario . Este desplazamiento del gasto desde niveles terciarios hacia la APS es un indicador claro de mayor resolutividad del sistema.

3. La experiencia del Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente (SSMSO):

El Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente (SSMSO) ha sido pionero en Chile en la implementación de modelos de atención basados en estratificación de riesgo, a través del desarrollo del Modelo de Atención Centrado en la Persona con Enfermedades Crónicas (MACEP).

3.1. El piloto MACEP: de la estratificación a la intervención

Uno de los principales aportes del piloto desarrollado por el SSMSO, en conjunto con la red Áncora de la Pontificia Universidad Católica, fue avanzar desde la estratificación hacia la operacionalización de intervenciones concretas según nivel de riesgo.

El piloto, denominado MACEP, tuvo como objetivo no solo clasificar a los pacientes, sino también definir estrategias específicas para cada grupo. Este enfoque permitió traducir la segmentación poblacional en acciones clínicas y organizacionales concretas.

Los resultados fueron consistentes: los pacientes de alto riesgo que recibieron seguimiento estructurado mostraron mejores resultados sanitarios en comparación con grupos de control, incluyendo una disminución significativa en el riesgo de hospitalización y mortalidad .

3.2 Impacto económico: eficiencia del modelo

Desde el punto de vista económico, la evidencia es igualmente robusta. La evaluación del piloto mostró:

• Un aumento de costos en atención primaria, asociado a una mayor intensidad de seguimiento y cuidado.
• Una disminución significativa de costos en el nivel hospitalario, que compensa ampliamente el incremento en APS.
• Un ahorro neto en el costo total del sistema, estimado en torno a un 12% en términos agregados .

Adicionalmente, estudios asociados al modelo han estimado que intervenciones adecuadas sobre poblaciones estratificadas pueden generar ahorros del orden del 30% en costos, lo que refuerza su potencial como herramienta de eficiencia sistémica.

3.3 Desafíos de implementación

El desarrollo del piloto también permitió identificar desafíos críticos para la implementación de este tipo de estrategias:

• Gobernanza y acceso a datos: dado que la APS en Chile depende de los municipios, fue necesario establecer acuerdos de colaboración con distintas comunas para acceder a la información, incluyendo garantías explícitas de confidencialidad.
• Interoperabilidad: la coexistencia de múltiples sistemas de información en APS dificultó la integración de datos, evidenciando la necesidad de avanzar en estándares comunes.
• Gestión del cambio: la implementación de un modelo centrado en riesgo implica cambios organizacionales profundos, incluyendo nuevos roles, procesos y formas de trabajo.

3.4. Articulación con el nivel hospitalario

Un elemento particularmente relevante es el potencial de integración entre los sistemas de estratificación poblacional y los mecanismos de clasificación hospitalaria, como los GRD. Esta integración permitiría alinear incentivos y mejorar la continuidad del cuidado a lo largo de toda la red asistencial.

3.5. Lecciones para la política pública

La experiencia del SSMSO tuvo impacto a nivel nacional. El Ministerio de Salud desarrolló posteriormente la estrategia SICEP, aunque basada en un enfoque más simple (conteo de comorbilidades), que ha mostrado limitaciones en la adecuada identificación del riesgo.

4. FONASA:

A la fecha de publicación de este artículo, fines de marzo 2026, el seguro público de Chile Fonasa se encuentra licitando la adquisición de licencias de un sistema de ajuste de riesgo poblacional, con capacidad  para procesar 1.700.000 personas, equivalente a cerca del 10% de su población beneficiaria (ID Licitación: 591-5-LP26). El objetivo es avanzar hacia una asignación más eficiente y equitativa de los recursos, fortalecer la gestión basada en datos y orientar la atención hacia las necesidades reales de las personas.

La decisión sobre cómo implementar esta capacidad es tan relevante como el objetivo mismo. Los modelos tradicionales de licenciamiento de soluciones comerciales presentan una limitación estructural: sus costos escalan de manera significativa a medida que aumenta la población cubierta. En nuestro  sistema, con cerca de 20 millones de beneficiarios potenciales, esto puede traducirse en compromisos financieros crecientes y difíciles de sostener en el tiempo.

En este contexto, resulta pertinente considerar alternativas más sostenibles, tales como la suscripción de acuerdos de colaboración con sistemas de salud que ya han desarrollado herramientas de estratificación poblacional robustas. El modelo de Grupos de Morbilidad Ajustada (GMA), desarrollado en el sistema sanitario español, constituye un ejemplo relevante. Este clasifica a cada individuo en un grupo clínico único, jerárquico y mutuamente excluyente, utilizando información diagnóstica longitudinal, cumpliendo con los requisitos técnicos de Fonasa.

Más importante aún, este tipo de soluciones permite reducir significativamente los costos de entrada y operación, al tiempo que ofrece mayor transparencia sobre sus criterios de clasificación. A diferencia de modelos comerciales —como ACG o CRG— que operan bajo lógicas de “caja negra”, los enfoques colaborativos facilitan la comprensión, adaptación y mejora de los algoritmos, clave para su implementación local.

Este punto es especialmente relevante en la etapa actual del sistema chileno, en que la red de Atención Primaria de Salud aún no presenta capacidades plenamente desarrolladas para aprovechar herramientas de ajuste de riesgo. En este escenario, optar por soluciones complejas y costosas puede derivar en una sobreinversión, donde la tecnología disponible supera la capacidad real de uso y gestión.

Asimismo, existe un riesgo estratégico en adoptar tempranamente soluciones que no se ajusten al perfil epidemiológico, organizacional y tecnológico del país. La limitada capacidad de “nativización” de algunas herramientas comerciales —es decir, su adaptación a la realidad local— puede comprometer su efectividad en el mediano plazo.

En consecuencia, el desafío para Fonasa es elegir una solución adecuada al momento del sistema: escalable, comprensible, adaptable y financieramente sostenible. En esta lógica, los modelos colaborativos como GMA permiten avanzar con pragmatismo, reduciendo riesgos y construyendo capacidades para el futuro.

Conclusión:

La estratificación poblacional constituye una herramienta clave para transformar la APS desde un modelo reactivo hacia uno proactivo, centrado en las necesidades reales de las personas.

La experiencia del SSMSO demuestra que es posible implementar con éxito este tipo de estrategias en el contexto chileno, logrando mejoras en resultados sanitarios, mayor eficiencia en el uso de recursos y una reducción significativa en hospitalizaciones.

Avanzar en esta línea no solo fortalece la APS, sino que permite reequilibrar el sistema de salud en su conjunto, desplazando el foco desde la atención hospitalaria hacia la gestión integral de la salud de la población.

En un escenario de creciente carga de enfermedades crónicas y restricciones presupuestarias, este enfoque no es solo una opción técnica, sino una necesidad estratégica para la sostenibilidad del sistema de salud.

Referencias:

• https://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-98872022000600782
• https://innovacion.ancorauc.cl/modelo-de-atencion-centrada-en-la-persona-con-multimorbilidad-macep-2/
• https://bolacadmed.cl/index.php/bacm/article/view/39
• https://www.minsal.cl/wp-content/uploads/2021/06/Marco-operativo_-Estrategia-de-cuidado-integral-centrado-en-las-personas.pdf
• https://congreso2023.ufro.cl/images/presentaciones/orales/jueves/101/01-767-ESTRATIFICACION-POR-MULTIMORBILIDAD-EN-CHILE.pdf
• https://ecicep.cl/
• https://www.elsevier.es/es-revista-atencion-primaria-27-articulo-los-grupos-morbilidad-ajustados-nuevo-S0212656716302104
• https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0212656718304505

Tras intensas jornadas de negociación y acuerdos, el proyecto de ley de Presupuestos 2026 fue aprobado por el Congreso Nacional tres días antes del plazo legal para su despacho, quedando listo para ser promulgado.
En su última jornada, la iniciativa fue revisada por una comisión mixta conformada por cinco diputados e igual número de senadores, que resolvió 14 discrepancias producidas entre la revisión del Senado y la de la Cámara.
Posteriormente, el informe fue refrendado por la Cámara de Diputadas y Diputados por 66 votos a favor y 35 en contra; aunque no hubo quórum para respaldar las glosas 03 y 04 del Tesoro Público, que permitían que los Gobiernos Regionales realizaran transferencias a las empresas públicas. Luego, el proyecto de ley fue aprobado por el Senado por 27 respaldos y un rechazo. Cabe recordar que el lunes 29 de 33 partidas del Erario fiscal habían sido visadas por el Congreso.

El Presupuesto 2026 totalizará $86,2 billones, lo que equivale a un crecimiento de 1,7% respecto de la Ley aprobada para 2025. De este modo, el cuarto y último proyecto de ley de Presupuestos presentado por el Gobierno del Presidente Gabriel Boric Font, reitera el compromiso del país con la responsabilidad fiscal y social, que se traduce en un foco en salud, pensiones y vivienda, además de seguir creciendo en seguridad pública.

El Ministro de Hacienda Nicolás Grau destacó que el cambio más significativo introducido en la Comisión Mixta, y que fue ratificado por ambas Cámaras, fue el aumento del gasto en seguridad, que se financió mediante una reducción del incremento presupuestario destinado al Ministerio de las Culturas. Sin embargo, el presupuesto que experimenta el mayor crecimiento es el de Salud, que aumentará en más de US$900 millones. El ministro subrayó que, al finalizar el actual gobierno, el gasto en Salud habrá aumentado en más de un punto del Producto Interno Bruto (PIB).

Principales cifras del Presupuesto 2026 en salud:

• 5,7% de aumento en los recursos para Salud entre 2025 y 2026, equivalente a más de 900 millones de dólares. Más de 30% habrá crecido el presupuesto de Salud durante este período de gobierno.
• En 2026 se realizará la mayor inversión en el GES desde que se creó.
• Se financian más de 115.000 cirugías para reducir la lista de espera.
• 300% habrá crecido el presupuesto de la Red Local de Apoyos y Cuidados durante este período de gobierno.
• En 2026 habrá 100 Centros Comunitarios de Cuidados.