Hay personas que nacen con una profunda vocación por lo público y hacen de esa vocación el propósito de sus vidas: trabajar para construir una sociedad mejor. El doctor Antonio Infante es, sin duda, una de ellas. Médico cirujano de la UC y licenciado en Salud Pública de la U.Chile, ha sido subsecretario de Salud y director de los servicios de salud metropolitanos Central, Sur Oriente y Norte.  Además, ha trabajado mucho en Atención Primaria y lo suyo es el territorio.

Hemos querido entrevistarlo pues detrás de estos años dedicados a la salud pública, hay sin duda reflexión y sabiduría de sobra para compartir.

Recién asumido el Gobierno del Presidente Kast, el 18 de marzo del 2026, Minsal le pidió la salida, a pesar de haber sido nombrado por concurso de ADP.  Al respecto señala: “Salí del cargo de manera abrupta, sin señalarme razones de ninguna especie salvo la instrucción presidencial. Fue a través de un correo electrónico enviado por la secretaria de la ministra que adjuntaba una carta de ella en que me solicitaba dejar el cargo en 48 hrs y si no lo hacía se declararía vacante. Formalmente existían razones: bajo cumplimiento del convenio suscrito con la ADP por dos años seguidos (55%) y estar a cargo en el área hospitalaria del peor Hospital de Chile (San José). Sin embargo en las evaluaciones de la APS ocupábamos el primer lugar en la implementación del modelo MAIS y en el área financiera. Nuestro trabajo con el HSJ se remitió en poner al día su cartera de inversiones, desatendida hace 15 años.”

Se declara firma partidario del Sistema de Alta Dirección Pública (ADP), aunque es crítico respecto de su implementación: “Creo que el resultado no ha sido el que esperábamos.  Para crecer y darle seriedad a la ADP debería independizarse de la confianza política; seguir siendo evaluado por convenios de desempeño que tomen en cuenta la historia de la organización a la que se llega y tal vez aumentar el tiempo a 5 años renovables por una vez.”

En relación a la situación sanitaria de la zona norte de Santiago y de sus logros, a la cabeza del SS, sostiene que  “La población de la Red Norte se duplicó desde la inauguración del Hospital San José (HSJ), el único hospital complejo de adultos. Eso implica una enorme presión sobre ese hospital, con una red asistencial precaria también en términos de dispositivos de APS. A eso hay que agregarle la altísima rotación de directivos, particularmente en el HSJ pero también en la dirección del Servicio. Organizaciones conducidas por subrogantes, siempre marcan el paso y van debilitando los liderazgos y relajando las disciplinas internas. Ningún médico funcionario del hospital estuvo dispuesto a asumir la dirección, sin embargo muchos de ellos aprovechaban resquicios para incumplir jornadas o para hacer práctica privada en extensiones de su jornada con honorarios.

Si puedo hablar de logros, diría que en la APS se logró una cercanía con los equipo del los municipios y de los CESFAM; se creció además en inversiones: un cesfam y dos SAR en contrucción. 4 cesfam con diseño aprobado. En el ámbito hospitalario,  una puesta al día aprobada para inversiones en el HSJ; inversiones en imagenología y pabellones en HRR; la inauguración de un hospital de día en el Psiquiátrico y seguir adelante con el proyecto del nuevo INCANCER. Por último después de 15 años haber logrado la compra del sitio para el nuevo hospital de la zona norte.

También haber participado en la puesta en marcha del nuevo rol del Hospital JJ Aguirre, incorporado recientemente a la red pública. El rol del JJ tomará tiempo en su ajuste desde una clínica privada, lo que era, a cumplir el rol de hospital ´público con población a cargo. Algo totalmente nuevo para ellos y que ha requerido reingeniería interna compleja. Estas realizaciones en un territorio sobredemandado, que no tendrá solución por lo menos en 8 a 10 años (lo que demora en entrar a operar un nuevo hospital). Eso requerirá innovaciones profundas en la gestión de la APS, ya iniciadas con inversiones en tecnología y presencia de especialistas en los CESFAM y los COSAM.

Su diagnóstico del  Hospital San José se resume en “El Hospital San José hay que intervenirlo con un equipo que tome la gestión clínica y administrativa, incluyendo en ella a los jefes de servicio clínicos”.  Agrega: “Tuvimos la oportunidad e intentamos hacerlo sin el término de la autogestión que implica repercusiones en las remuneraciones de los funcionarios. Pero no estaba ni la fortaleza en el equipo interventor ni tampoco en los cuadros de apoyo técnico del servicio de salud.  Fracasamos en el intento pero es imperativo hacerlo, en un acuerdo con el conjunto de funcionarios y sus organizaciones que también tienen claro que la situación actual no puede seguir.

En el punto anterior hablé respecto a la alta rotación de directivos y nulas inversiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de esa organización.

Su entusiasmo aumenta al referirse al sistema público de salud: “A mi juicio la salud pública chilena tenía, probablemente hasta antes de asumir este gobierno, la oportunidad de instalarse prácticamente como sistema nacional de salud. La crisis y desprestigio de las ISAPRE; la buena evaluación ciudadana del desempeño durante la pandemia; la migración de cotizantes a FONASA (hoy el 80% de la población está inscrita en algún CESFAM) y los brotes verdes que estaba mostrando la APS universal (la novedad para muchas personas de ser “cuidadas” por su centro de salud); constituyen un conjunto de elementos auspiciosos para avanzar en un seguro único con múltiples prestadores, en que los privados no serian demandados por la libre elección sino que tendrían la obligación de hacerse cargo de quiénes recurran a ellos.”

Me parece que las fortalezas están en su historia y desempeño en las crisis, que demuestran el potencial que tiene la red cuando existe liderazgo y desafíos. Atentan contra ello la fragmentación; la burocratización excesiva; la alta rotación de directivos, como también la rotación de los equipos médicos de APS.

Soy partidario de terminar con los Servicio de Salud, un intermediario innecesario en la relación Hospital-APS, que contribuye a la burocratización y a la distancia que hay entre equipos clínicos de ambos establecimientos. Cada red asistencial (Hospital complejo y centros de salud de APS) debería tener un directorio en que participen activos comunitarios; autoridades comunales; gremios y equipos directivos vinculados al MINSAL.

Y por último,  defiende con énfasis que la la primera prioridad de cualquier mirada a futuro “es contar con una APS proactiva, vinculada a su territorio; haciendo realidad la inexistente intersectorialidad y con ello avanzar en los ámbitos promocionales y preventivos y de soluciones clínicas locales de mayor complejidad a las actuales. Debería existir en cada comuna un equipo de dirigentes sociales financiados; probablemente desde la Gobernación para evitar la manipulación municipal, preocupados de garantizar que cada persona en problemas está recibiendo todo el apoyo que está disponible desde el estado u organizaciones privadas del sector.”

Ese grupo debería tener representantes de la infancia; jóvenes; adultos; mujeres y ámbitos de la salud mental. Debería ser una Defensoría comunitaria, que contribuyera activamente a hacer realidad el trabajo intersectorial hoy ausente.

Debería existir una relación muy cercana entre hospital y APS como lo señalé anteriormente, terminando para ello con la interferencia del los Servicios de Salud. Aprovecharía para fundir las subsecretarías del MINSAL y terminar con la dicotomía hospitales y APS que contribuyen a potenciar la fragmentación.

En el área informática ojalá contar con ficha clínica única pero por ahora con interoperabilidad de manera que la historia y trayectoria del paciente, su familia y entorno fueran fácilmente accesibles para los equipos clínicos a cargo.

También en el mundo digital tener el máximos de apoyos virtuales para el ejercicio clínico oportuno, evitando desplazamientos innecesarios de pacientes y entregando soporte técnico y de aprendizaje a los equipos de salud.

Un aspecto adicional que creo importante desarrollar es el compromiso del mundo académico y técnico con las redes asistenciales. Hoy la relación es asimétrica, con una baja presencia universitaria y de institutos técnicos en las responsabilidades asistenciales. Eso repercute en oportunidades perdidas , pero más importante, en la formación superficial en lo técnico pero principalmente en lo valórico de los profesionales y técnicos que se incorporan a las redes.

Finalmente concluye que “el futuro de la salud pública chilena es promisorio. Hay que profundizar el camino que se estaba recorriendo hasta Marzo del 2026. En cuanto a la dirección de un Servicio, obviamente es difícil dirigir una institución que no contribuye a facilitar las cosas en favor de la población, profundizando la burocratización y fragmentación del sistema de salud.