NOTICIA GRD

Entrevista a Catherine Contreras, jefa del Departamento de Gestión Clínico Financiero GRD de Hospital Félix Bulnes

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Entrevista a Catherine Contreras, jefa del Departamento de Gestión Clínico Financiero GRD de Hospital Félix Bulnes

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Catherine Contreras Flores, es matrona, con 22 años de experiencia en el sistema público de salud, específicamente en el hospital Félix Bulnes Cerda. Trabajó 12 años en la UPC neonatal y lleva 10 como jefa del departamento de Gestión Clínico Financiero GRD-UGDC del hospital Félix Bulnes Cerda.  Cuenta con Diplomado en Prevención y Control de Infecciones Intrahospitalarias y Centros de Salud, en Alta Dirección y Gestión Clínica para Hospitales de Mayor complejidad de Servicios de Salud, también tiene un diplomado en Salud Pública y en Planificación Sanitaria. Egresada de Magíster en Salud Pública y Planificación Sanitaria. Desde junio del 2021 se desempeño como Subdirectora de Desarrollo (S). Uno de sus últimos diplomados fue Mecanismo de pago: Grupos Relacionados al Diagnóstico.
Catherine Contreras (Matrona)

En lo profesional, ¿Qué ha significado pasar desde lo asistencial a un ámbito de gestión?

Inicialmente fue una decisión quizás temeraria. Si bien mi pasión y plenitud era la neonatología, sentía que el sistema de cuarto turno era incompatible con los planes familiares. Fue entonces que se me  presentó la posibilidad de llegar a formar parte de un nuevo departamento instruido por el Ministerio.

De eso  hace 10 años, y los Grupos Relacionados al Diagnóstico (GRD) eran un mundo prácticamente desconocido,  había que desarrollar una implementación inicial desde lo más básico, pero que apostaba a una forma concreta de hacer gestión hospitalaria, motivo por el cual no tuve dudas en enfrentar este desafío, suponiendo que los años de trabajo clínico podrían aportar con una visión ajustada a las necesidades de la salud pública. Hasta hoy ha sido una experiencia enriquecedora, de constante aprendizaje y crecimiento, que pone a disposición el insumo necesario  y tangible para hacer gestión. Este proceso requiere de gestores alineados, empoderados y con liderazgo para generar pequeños cambios que conducirán a grandes resultados.

¿Qué uso(s) hacen actualmente de los GRD en la institución?

Nuestro departamento reporta al menos 6 indicadores del Balanced Score Card para mantener la categoría de hospital autogestionado. Entregamos además indicadores relacionados a metas sanitarias y compromisos de gestión al Servicio de Salud Occidente. Retroalimentamos a departamentos como Estadística complementando información para el registro de PPV. También contribuimos con información o  hallazgos a calidad (como eventos adversos), a la Unidad de Control de Gestión, a IAAS, etc.

Mensualmente se entregan indicadores detallados a los equipos directivos y a equipos de cada servicio clínico, además de informes trimestrales, desarrollando presentaciones de los resultados y análisis del reflejo de la eficiencia.

Adicionalmente se entrega información requerida a través de la ley de transparencia y/o estudios de investigación que requieran.

Anualmente se confecciona el anuario del hospital, que reúne información de los diversos tipos de asistencia que el GRD codifica: hospitalizados, cirugía mayor ambulatoria y hospitalización en urgencia.

Desde el 2020, toda la producción beneficiaria de hospitalizados y CMA es retribuida por FONASA, según el acuerdo de gestión al valor definido por el clúster de hospital complementario. Permitiendo además notificar a la subdirección administrativa, aquellos casos que no están dentro del programa para el desarrollo y rescate de recursos propios, invitando a distintos entes como admisión, recaudación y servicio social (entre otros), haciéndolos partícipes de la gestión hospitalaria. La información que GRD pudo aportar en años anteriores, contribuyó en estudios de inversión y en el desarrollo del proyecto del nuevo hospital.

¿Cómo ha sido la experiencia de la unidad de GRD en relación al nuevo mecanismo de financiamiento por parte de FONASA?

Personalmente creo que muy motivador. Es el paso que esperábamos después de años de trabajo en una data sustentable, sin embargo creo que necesitamos un mayor feedback. Si bien el departamento está constantemente preocupado por levantar información de calidad y oportuna, y podemos generar cálculos de lo que nos correspondería recibir como financiamiento por la producción, lamentablemente no contamos con información concreta final del traspaso de recursos ejecutados hacia la institución con la glosa específica de manera directa hacia el departamento mismo.  Las reliquidaciones las genera FONASA, pero contemplan rangos de fechas acotados de revisión.  

Por otro lado, como polo de desarrollo local, se requiere de un trabajo mancomunado de distintos estamentos, que garanticen un registro amplio y actualizado, por ejemplo respecto a la previsión o identificación de pacientes indocumentados. Por último, la vulnerabilidad que puede provocar la falta de información oportuna proveniente de las fichas cuando estas no son entregadas a tiempo, generan una subcodificación (pese a los esfuerzos por contar con ellas en plazos definidos), con un impacto negativo significativo para la institución.

Desde el momento en que te encuentras a cargo de la Unidad de GRD de este hospital, ¿Qué grandes cambios has visto respecto al uso de los GRD?

Quizás no sea la indicada para responder esta pregunta, ya que prácticamente desde el inicio de nuestro departamento he estado a cargo de él, lo que quizás limite algunas comparaciones. Pero desde el comienzo hemos logrado consolidar un equipo de trabajo de calidad, que entrega el insumo necesario para realizar gestión. Se han ordenado procesos y se ha puesto en evidencia el funcionamiento de cada servicio del hospital, permitiendo saber cuán eficiente es cada uno. Desde la llegada de los GRD en el hospital también hubo un ordenamiento en las camas de la dotación. Externamente hemos logrado fortalecer y acompañar a otras unidades de GRD en procesos de implementación.

En el sistema público los cambios generalmente son de transición moderada. Sin embargo fijamos metas ordenadas que se fueron concretando hasta llegar a la fase actual de difusión, formación y gestión. Localmente el departamento trabaja en procesos de mejora continua. A nivel hospitalario los GRD ya son reconocidos y los servicios disponen y conocen sus indicadores críticos, aunque reconozco que estos 2 últimos años (y por las condiciones mundiales, nacionales y locales) han provocado cierto letargo en la gestión activa que los servicios pudieran desarrollar, ya que todo se ha tornado más reactivo con la pandemia y las constantes modificaciones de camas entre otras razones.

Actualmente, son recurrentes las solicitudes de información que avalen o justifiquen estudios de inversión o para el desarrollo de proyectos, ingresados localmente o a través de la ley de transparencia.

¿Han tenido beneficios cuantificables en el hospital con los usos de los GRD? (ejemplo: la estancia hospitalaria, calidad, gestión clínica, etc)

Sin duda que si, aunque siempre es posible conseguir más. Toda la información que se desprende a través de las Unidades de GRD como: la cartera de servicios, los indicadores, las estancias medias reales, información de eventos adversos, IAAS, el perfil de  la población en cuanto a lo demográfico como clínico, los porcentajes de reingresos, los porcentajes de outliers, el IEMA, el índice de complejidad, peso medio, GRDs con mayor impacto, etc. son sin duda un insumo necesario para cualquier equipo directivo que realice gestión de un hospital. El solo contar con esta información ya es un beneficio cuantificable, y gestionar a través de ella, viene a consolidar el recurso en beneficio a nuestra población.

¿Cuáles han sido las mayores dificultades y desafíos que ha tenido la unidad de GRD en su instalación y luego en lograr el uso de esta herramienta por parte de la institución?

Inicialmente la mayor dificultad radicó en conformar un equipo cohesionado y potente, capacitado y comprometido con la institución, ya que la demanda era alta en otras unidades y en el extrasistema, lo que generaba una rotación no menor. Pero una vez que logras contar con un equipo de elite, todo fluye de la mejor manera, más aún cuando ese equipo comprende la importancia de su trabajo y no se desalienta frente a situaciones críticas o de máximo estrés.

Lamentablemente no en todas las instituciones son valorados con grados competitivos ni con exclusividad de funciones, como tampoco con la dotación necesaria. Afortunadamente en el hospital Félix Bulnes Cerda, los equipos directivos siempre han valorado la importancia y han otorgado las facilidades para que esta situación no haya sido un punto de conflicto.

Ahora bien, si creo que en algunas instituciones se está al debe cuando se trata de aprovechar al máximo la herramienta para mejorar la gestión local hospitalaria. La resistencia al cambio en ocasiones  crea una dificultad compleja, ya que por más que se  insista, explique, entregue la información, acompañe y masifique los resultados, si no hay un liderazgo constante que gestione en base a la información valiosa que se dispone, se cae en el error de hacer por hacer.

¿Cuáles han sido las lecciones aprendidas respecto al proceso de implementación de los GRD en la institución?

La principal lección es ser resiliente, constante y obstinada. Si sabes que lo que tienes en tus manos tiene un potencial altamente beneficioso, debes lograr conquistar a los ejecutivos y directivos, e insistir sin desalentarte, en mejorar y en hacer gestión real. No es fácil, y es sabido que instaurar cambios no es inmediato. Pero hace años nadie hablaba de indicadores que hoy son comunes y universales gracias a GRD. Antiguamente decir “mi hospital es más eficiente” o decir “ mi hospital es más complejo” era algo subjetivo y sin mucho sustento. Hoy, un Director está empoderado, y sabe como puede definir a su hospital de manera realista y definida.

¿Qué conversaciones nuevas se han abierto desde la implementación de los GRD?

Hablar hoy de indicadores es la prueba más fehaciente de que han habido avances desde la implementación de los GRD. Conocer la estancia media, peso medio, y el manejo de las camas en función de la casuística, es sin duda cimentar las bases para catapultar lo que viene, la gestión real hospitalaria. Saber que el 60% de la producción se encuentra entre los primeros 5 GRD, permite hacer un foco dirigido, para conocer en detalle cómo manejamos a nuestros pacientes. Saber a cuanto asciende el % de outliers, o conocer los GRD que provocan un mayor impacto en estancias sobreconsumidas,  da claras señales de donde debes intervenir para mejorar la gestión y ser más eficientes en beneficio de la salud pública.

¿Cuál es tu opinión respecto al proceso de implementación de los GRD en el país?

En una primera etapa hubo un despliegue muy organizado, con metas y objetivos claros, que permitieron sumar y acompañar a las unidades para perfilar y formar a profesionales competentes con un perfil muy definido. Luego vendría la etapa de desarrollo y consolidación que requirió de mayores plazos hasta lograrlo. Finalmente, y en una visión muy personal, vendría la etapa de difusión y resultados, y creo que esta ha sido la más difícil de conseguir. En ocasiones hay resistencia de parte de los equipos y falta de interés por conocer sus propios resultados para buscar e implementar mejoras continuas. Acá es donde se requiere de equipos fortalecidos y con alto grado de liderazgo que conduzcan a los grupos hacia un trabajo orientado en resultados óptimos que conjuguen la humanización, la calidad, seguridad de la atención, la satisfacción usuaria y la eficiencia hospitalaria.

En tu opinión, ¿Qué falta por hacer para obtener mejores resultados utilizando los GRD en sus diferentes ámbitos? (clínicos, financieros, otros)

Falta conseguir que más directivos, jefes de servicios y equipos clínicos se empoderen y capaciten en GRD. Que orienten esfuerzos a mejorar la eficiencia conociendo el cómo y porqué hacerlo. Se requieren capacitaciones y monitoreo constante. Otro importante estímulo es utilizar o fijar metas orientadas a la eficiencia y producción, con una estrecha vigilancia directa Ministerial.

Las unidades de GRD no estuvieron en la “primera línea”, pero han sobrellevado los embates de los últimos tiempos enfrentando ausentismos, alta demanda, variación del perfil de la población, migración de plataformas y suspensiones de codificación, entre otros. Los equipos deberían contar con horas protegidas que posibiliten desarrollo,  análisis de información y difusión directa con acompañamiento hacia los equipos. Lamentablemente la codificación y análisis consumen demasiado y el recurso humano siempre se ve sobrepasado, impidiendo muchas veces tener espacios de retroalimentación y/o acompañamiento.

¿Cómo están proyectando los GRD en el futuro de la institución?

Hoy, en nuestra institución hay un interés altísimo por validar y mejorar los resultados de los indicadores que GRD entrega y que dan cuenta de la gestión hospitalaria. Se espera que en un plazo no mayor a 6 meses, se corrijan los resultados hasta hoy obtenidos, para posicionar al hospital dentro de los mejores del país.

Mejorar la eficiencia sin duda traerá consecuencias positivas para la salud de nuestros usuarios, garantizando acceso, oportunidad, calidad, seguridad en la atención y naturalmente la satisfacción usuaria. Favoreciendo además el retorno financiero ajustado a complejidad y producción, que permita incluso el desarrollo de nuevas prestaciones que hoy puedan levantarse como una necesidad. Para aumentar la producción hospitalaria, además se debe reactivar el trabajo en RED, fortaleciendo la contrarreferencia, la CMA, la hospitalización domiciliaria y naturalmente  optimizando el recurso cama, ajustando el manejo a la norma nacional.

Nuestro hospital, como otros, debió sobrellevar los efectos del estallido social y secundariamente la pandemia, pero adicional a ello debió ejecutar un traslado precipitado a las nuevas instalaciones de Cerro Navia en abril del 2020 (en medio de la pandemia), y rápidamente aperturar la urgencia de adultos (que no tenía antes), con el desarrollo subsecuente de nuevas especialidades y complejidades. Todo esto vino a modificar rotundamente el perfil de nuestros pacientes previamente atendidos.

Estamos a la espera de la oficialización de la nueva norma nacional para su aplicación y de alcanzar la codificación de la hospitalización diurna. Así como también esperamos que se ajuste la clasificación de nuestro hospital en el clúster que corresponda considerando el nuevo perfil.

Por otro lado, estamos en medio de la migración hacia un registro clínico electrónico y a futuro una ficha clínica electrónica, lo que supone un  desafío mayor, que esperamos superar positivamente en el Departamento.

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1 thought on “Entrevista a jefa de unidad GRD de Hospital Félix Bulnes(Catherine Contreras)”

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