Qué duda cabe, los GRD son hoy la herramienta de gestión hospitalaria más relevante de nuestro sistema de salud. Por un lado, son el mensajero de las buenas y/o malas noticias en materia de desempeño hospitalario, en particular en relación a eficiencia, productividad y calidad y costos de las prestaciones.

Por otro lado, son la metodología empleada por el seguro público para el financiamiento hospitalario y para la compra de prestaciones sanitarias a la red privada.

En otras palabras, tanto el financiamiento de los hospitales como los indicadores de gestión clínica más relevantes dependen de esta herramienta, y son calculados a partir de la información que procesan los GRD. Es mucho lo que está en juego, sin embargo, se da la paradoja, que en muchos hospitales públicos, las unidades GRD siguen teniendo escasa gravitación.

El diseño organizacional es el proceso mediante el cual se elige una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de una organización. Las conexiones establecidas entre varias divisiones o departamentos de una organización se pueden representar en un organigrama. Por su parte, la estructura organizacional es un sistema de responsabilidades y roles dispuesto intencionalmente para que cada uno de los integrantes entienda y asuma su papel, de manera que todos trabajen armónicamente con el mayor rendimiento posible y en pos de las metas fijadas en la planificación estrategia de la organización.

En este ejercicio, el sentido común señala que las unidades deben tener una ubicación dentro del organigrama, acorde a su relevancia estratégica. Así, cuando una función es crítica para la institución, se esperaría que la unidad estuviese instalada en un lugar del organigrama que refleje esa criticidad y empoderada para desarrollar esa tarea. Y esto, por varias razones, la primera es que constituye una señal hacia la organización acerca de la importancia de dicha unidad. En segundo lugar, la unidad que desempeña un rol estratégico requiere tener prerrogativas, fuerza para desempeñar adecuadamente su trabajo y, por último, debe tener visión y escucha de y para el resto de la organización de modo que se faciliten las coordinaciones y los flujos de información para el logro de los objetivos.

Esta situación a menudo no ocurre. A modo de ejemplo, en algunos hospitales, la unidad GRD depende de un departamento que cuelga de la Dirección (ej: Hospital Padre Hurtado, HUAP). En otros hospitales, depende de la Subdirección Médica (ej: Hospitales de Antofagasta y Rancagua) o de la Subdirección de Desarrollo (Hospital Félix Bulnes) o del Departamento de planificación, control y desarrollo institucional (ej: Hospital de la Serena) entre otros casos.

Lo más complejo es que su rol en la institución es a menudo dependiente de la persona que ocupa el cargo de las jefaturas anteriores, es decir, el posicionamiento y la relevancia de la unidad GRD depende de la mirada y personalidad del jefe de la unidad de la cual depende.  

Promovemos en estas líneas que las unidades GRD tengan un posicionamiento dentro de la organización acorde al rol estratégico que les toca desempeñar y reducir su dependencia de unidades o departamentos que enmascaran o inhiben las potenciales contribuciones que realizan o podrían realizar las unidades GRD, en diferentes ámbitos, a la organización. Esto contribuiría enormemente al trabajo de las unidades y a la evangelización/irradiación de esta metodología al interior del hospital.